Связаться

Как поделить между системами функции МТО

В предыдущей статье мы обсуждали вопрос: “..объединять ли в рамках единой инсталляции автоматизацию финансово-хозяйственной деятельности (в первую очередь, бухгалтерский и налоговый учет) и непосредственно планирование и исполнение производства?”.

И пришли к выводу: лучше этого не делать — в первую очередь по организационным причинам. Напомним их:

  • С предметной точки зрения. Блоки “финансовое управление” и “планирование/исполнение производства” имеют разные цели и разных ключевых бизнес-заказчиков. Попытка качественно учесть все (зачастую противоречащие друг другу!) интересы в “одном флаконе” приводит к такому росту сложностей, что они превосходят гипотетический синергетический эффект. Дешевле сделать интеграцию.
  • С точки зрения поддержки. Реализация этих блоков в рамках одной инсталляции (как правило, с большим количеством доработок) приводит к существенному усложнению обновления версий, внедрения изменений. Причем и цикл обновлений у этих двух блоков разный. В результате: “мучаем” производство из-за изменений в стандартах бухгалтерской и налоговой отчетности. В общем, больно большой и неуклюжий сундук получается. Дешевле сделать интеграцию.

Все это усугубляется постоянным ростом бизнес-требований к автоматизации производства (как планирования, так и исполнения) — что закономерно усложняет информационную систему.

Поэтому все чаще можно слышать такую формулировку запроса потенциального заказчика (почти дословная цитата): “хотим сделать отдельное решение для управления производством, ERP (бухгалтерия, CFO — тут термины разные у всех) — пусть в своей инсталляции живет, будем им данные передавать”.

Остается решить два вопроса:

  • Как “поделить” между системами функции управления материально-техническим обеспечением (МТО)?
  • Как организовать обмен данными между ними?

В нашей практике наибольшее распространение получили два основных подхода:

  • Модель 1. “МТО в ERP”:
    Контур “Производственное планирование — Исполнение — Производственная логистика” делаем в производственной системе. В ERP реализуется контур “Управление продажами — Управление закупками — Учет покупных ТМЦ”, казначейство и бухгалтерский учет.
  • Модель 2. “ МТО с производством”
    Весь контур “Производственное планирование — Закупки — Логистика — Исполнение” реализуется в производственной системе. Оперативные документы по каналам интеграции передаются в блок ФХД (ERP), где по ним ведется финансовый и фискальный учет.

Оффтопик: В последнее время все большую популярность приобретают специализированные решения для управления запасами и поставками. Они охватывают процессы, связанные с обеспечением материалами и комплектующими. Интегрируются как с производственной системой, так и с ERP.

Скажем сразу: мы не можем привести однозначных аргументов ни в сторону “лучше МТО делать вместе с производством”, ни в сторону “лучше МТО делать вместе с бухучетом”.

Например, иногда приходится слышать аргумент: “лучше МТО и производство делать в одной системе, чтобы был сквозной процесс”.

“Сквозной” звучит, безусловно, красиво, но в реальной жизни:

  • МТО от производства нужны номенклатура потребности МТР и требуемые даты поставок, согласование замен в поставках
  • производству от МТО — данные о наличии на складах и ожидаемых приходах МТР, а также целевое назначение поступлений (если это важно, например, для раздельного управления МТР по производственным заказам)
  • номенклатура МТР в производстве и закупках могут различаться.

Это весьма несложный в реализации информационный обмен. Если вложены деньги в ERP-систему, закупки работают и довольны, надо им только скользящее планирование потребности “откуда-то взять” — зачем переделывать МТО?

Вопрос же сопоставления номенклатуры МТР производства и поставок — организационный, и его придется решать вне зависимости от того, будут ли работать эти службы в рамках одной системы или нет. Например, в рамках ALFA ims реализован специальный механизм сопоставления номенклатур.

Выбор решения — в рамках какого блока делать МТО — в случае конкретного предприятия зависит от сделанных инвестиций, результатов и предпочтений заинтересованных служб.

Хотите обсудить вашу схему взаимодействия?

Заявка на “обсудить вашу задачу”

ERP и производство: вместе или отдельно

Когда предприятия подбирают себе решение для управления производством, проще идти по накатанному – расширить на производство готовую ИТ-инфраструктуру. Ведь бухгалтерия, финансы, МТО, закупки уже на чем-то работают. Такое решение выглядит оптимальным. Все будет построено на единой платформе – кажется, что так легче обслуживать; по единым стандартам и правилам, выглядит аккуратным и красивым. Все в одном месте, никакой интеграции со сторонними решениями, одна команда сопровождения, один комплект документации.

И все вроде бы хорошо, но что происходит? Мы пытаемся накрыть единым решением разные области. Каждая из этих областей имеет свои цели и свою специфику. Даже если предположить, что существует суперпродукт, который одинаково хорошо решает и те, и другие задачи, все получается сложным в квадрате. Рано или поздно натыкаемся на такой уровень сложности и противоречий, что затраты на поддержку, развитие и обновление превосходят все разумные пределы. Проще сделать интеграцию.

Еще в 2014 году исследовательская компания Gartner опубликовала серию докладов, посвященных явным изменениям на рынке ERP-систем и пришла к такому выводу:

«Анализ эволюции ERP-систем за последние 10 лет означает, что они больше не являются экономичными и эффективными базовыми бизнес-приложениями. Они потеряли актуальность для бизнеса и гибкость и стали раздутыми, подпитываемыми целью создания всеобъемлющего мегакомплекса. Реальность такова, что эти среды стали слишком обширными, чтобы меняться в соответствии с потребностями бизнеса или отражать гибкость и инновации, необходимые бизнесу». (доклад можно скачать тут)

Всеобъемлющая ERP, пытаясь решить одновременно широкий круг задач, лишь частично удовлетворяет потребностям конкретных областей управления и бизнеса в целом. По мере развития такие системы становятся все более неповоротливыми. Компания не успевает реагировать на изменения, вовремя корректируя свои процессы.

Дальше – только труднее и дороже.

Поэтому: «… если раньше предпочтение отдавалось архитектурной согласованности и полной интеграции, то теперь в стратегии доминируют релевантность предметной области, функциональные инновации, простота использования и гибкость».

Такая ИТ-стратегия предполагает использование в связке с учетным ядром приложений, которые лучше справляются с узко направленными задачами и быстрее обновляют функциональность. Эта эра в построении бизнес-систем с подачи Gartner получила название “Postmodern ERP”.

Даже такие гранды как SAP и ORACLE – уже не стратегии, а продукты, ибо ни одна система не может быть в равной степени хороша для всех – для разных областей нужны разные компетенции. Недаром самолеты делают одни компании, а двигатели к ним – другие.

Причины прежде всего организационные. Во-первых, цели у служб отличаются. Финансовому директору нужно понимать, какими будут финансовый результат и себестоимость, а производственнику – как производить в срок с минимальными издержками и запасами МТР. Поэтому бывает, что внедрили единую ERP-систему, а производственники порядочную долю своих задач продолжают вести в Экселе или вообще в блокноте директора по производству.

Заказчики разные, а как известно, кто первый встал, того и тапки. Если заказчик – финансовый директор или главный бухгалтер, то под них и будет заточена система. Предположим, они договорились. А потом… та-дам… что-то изменилось – и все по-новой.

Система становится слугой двух господ. И чем более комплексное решение мы получаем, тем сложнее его гармонизировать. Попытка угодить всем зачастую приводит к громоздким решениям, которые трудно внедрять и сопровождать. А часть задач все равно остается вне системы. Отсюда Эксель и блокноты.

Подсистемы финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управления производством различаются не только целеполаганием, но и другими аспектами.

Различия обобщили в таблице:

Критерий

Финансы/Бухгалтерский учет

Планирование и исполнение производства

Основной предмет управления

Хозяйственная деятельность в целом

Организация производства

Заказчик

Финансовый директор
Главный бухгалтер

Директор по производству

Цель

В первую очередь – точный, качественный учет хозяйственной деятельности, с выходом на закрытие периода и получение финансовой отчетности, в идеале – немедленно после окончания периода Планирование и учет ресурсов для их рачительного использования.

В первую очередь – своевременное качественное выполнение заказов производством с минимальными операционными издержками и запасами МТР по всей цепочке. Постоянный процесс оптимизации производства для повышения производительности: сокращения сроков заказов и освоения новой продукции, повышения качества и минимизации издержек.

Основной драйвер обновлений ПО

Изменение стандартов учета

Улучшение практики планирования и организации производства

Стандарты учета

В первую очередь, ориентированы регламентированную (гос, корпоративную) отчетность

Ориентированы на организацию производства

Объект учета затрат

Как правило, заказ

Партия ДСЕ/полуфабрикатов

Оптимальный вариант для управления производством — специализированное решение, лучшее в своем классе, учитывающее все нюансы из коробки и умеющее взаимодействовать с учетной системой. В первую очередь по организационным причинам:

  • С предметной точки зрения. У “финансов” и “производства” разные цели и разные бизнес-заказчики. Попытка качественно учесть все интересы в “одном флаконе” приводит к такому росту сложностей, что они превосходят гипотетический синергетический эффект. Дешевле сделать интеграцию.
  • С точки зрения поддержки. Реализация этих блоков в одной инсталляции и с множеством доработок усложняет обновление версий и внедрение изменений. В результате “мучаем” производство из-за изменений в стандартах бухгалтерской и налоговой отчетности. Дешевле сделать интеграцию.

Остается вопрос – как организовать управление материально-техническим обеспечением, которое тесно взаимосвязано как с как бухгалтерским учетом, так и с управлением производством.

Варианты решения, их плюсы и минусы читайте во второй части статьи

Обновления ALFA ims: упростили анализ и моделирование производства

В этом релизе ALFA ims расскажем о ключевых функциях, которые выкатили в октябре.

Если коротко — добавили отчеты и интерфейсы, которые помогают анализировать загрузку рабочих центров и факторы, влияющие на срок исполнения заказов; расширили возможности для проведения модельных расчетов; сделали более наглядной визуализацию.

Эти функции и интерфейсы позволяют эффективнее управлять производством и контролировать выполнение планов.

Расскажем о них подробнее:

1. Отчет «Анализ расчета ТМ» позволяет для рассчитанного варианта операционного расписания проанализировать совокупные показатели: — плановую загрузку рабочих центров, в т.ч. время работы, переналадки, ожидания ресурсов, операций и т.д.

— факторы, влияющие на плановый срок исполнения производственных заказов — ожидание РЦ, ожидание ресурсов и т.д.

2. Визуализация планового распределения доступного времени рабочего центра в виде столбиковой диаграммы упрощает анализ по категориям в разрезе календарных дней (с возможностью укрупнения до недель, месяцев и т.д.):

Отображаемые категории:

  • — Время изготовления
  • — Время наладки
  • — Ожидание операций
  • — Ожидание ресурса
  • — Ожидание полуфабриката

3. Возможность сохранять результаты расчета производственной программы в отдельные экземпляры плана, без формирования производственных заказов, помогает проводить модельные расчеты, сравнивать варианты расчетов между собой и с текущим планом.

Обновление ALFA ims: улучшили UX, добавили гибкости в алгоритмы

В алгоритм операционного планирования добавили еще один вариант размещения операций – параллельное потребление. Этот вариант добавляет гибкости в алгоритмы расчета и упрощает настройку для неключевых рабочих центров, позволяя не планировать расписание на каждую единицу оборудования, а параллельно исполнять несколько операций сразу на нескольких однотипных станках.

Параллельное потребление

«Дерево потребления» показывает связь между позициями изготовления: для выбранной позиции показываются вышестоящие. Интерфейс облегчает анализ генеалогии партии, показывает, для чего нужна партия, как изменение сроков по этой партии повлияет на итоговые сроки отдельных узлов или всего заказа. Дерево потребления доступно как в виде отчета, так и из интерфейсов производственной программы и диспетчерской доски.

Дерево потребления

«Дерево связанных операций» делает удобнее анализ операционных расписаний, когда для конкретной операции хотим понять, какие операции зависят от нее, а какие нужны для ее исполнения. Дерево связанных операций помогает определить узкие места, понять, как операция влияет на общие сроки изготовления.

Дерево связанных операций

Добавили дополнительные операции, которые упрощают навигацию по системе. Например, в интерфейс «Анализ дефицита ДСЕ» добавлена операция «Детализация». Эта операция для выделенной ячейки со значением количества показывает, на какой стадии производства находятся позиции изготовления. За счет новых возможностей можно перейти из одного отчета сразу в другой и упростить drill down анализ.

Анализ дефицита ДСЕ. Детализация

Внесли много небольших, но приятных для пользователя, изменений, вроде отображения дерева рабочих центров не в виде списка, а в виде организационной диаграммы.

Рабочие центры. Органиграмма

5 причин выбрать профессиональную систему управления производства

Многие предприятия сталкиваются с одними и теми же проблемами: заказы выполняются не вовремя, мощности загружаются неравномерно, дефицитные детали приходится производить за счет сверхурочных и выхода в выходные дни.

Чтобы избавиться от этих проблем, надо повысить качество производственного планирования, наладить оперативность и точность учета, синхронизировать планы производства, поставок и загрузку персонала, быстро реагировать на изменения.

Можно добиваться результатов за счет правильной организации процессов, стандартизации и регламентации (например, внедрения методов бережливого производства). Но эти методы дают серьезный эффект на оперативном уровне — непосредственно изготовлении.

А вот сформировать реалистичные производственные планы при серьезных объемах данных и потоке изменений без автоматизированных систем практически невозможно.

Но и автоматизировать можно по-разному. Выбор системы управления производством довольно непрост: на рынке представлено множество решений, и вроде бы все – для управления производством. Но тем не менее они отличаются и целями, и функциями, и алгоритмами. И даже одинаковые, казалось бы, задачи, решают по-разному. От того, какие инструменты будут выбраны, зависит и результат.

Представим, что производство и все обеспечивающие процессы — это большой слоеный пирог. И разные системы режут этот пирог по-разному. Кто-то берёт финансы и управленческие процессы верхнего уровня и говорит про системы управления предприятием, а кто-то управляет производством в цехе. За устоявшимися аббревиатурами — ERP, APS, MES — может скрываться все, что угодно. Отличается не только охват процессов, но и то, на чем фокусируется решение.

Какой фокус, так все и будет работать: от наличия специализированных интерфейсов до логики процессов.

Взять ERP, которые вроде все охватывают. Но цель — управление финансово-хозяйственной деятельностью, заказчик — финансовый директор. Задача оптимизации цикла производства просто не стоит.

Теперь поговорим о кофемашинах. Неожиданно? Ну вот смотрите. Если вы варите кофе только для себя и не зацикливаетесь на том, как степень помола влияет на вкус напитка, вам достаточно бытовой кофеварки. Но если у вас кофейня, надо справляться с большим потоком людей, готовить несколько напитков одновременно и по возможности ничего не делать вручную, нужна профессиональная кофемашина.

Так и с решениями для управления производством. Существует класс профессиональных производственных систем, которые закрывают цепочку создания продукта целиком, объединяют совершенные алгоритмы планирования и простоту использования, позволяя грациозно решать самые сложные задачи.

В них есть все, что нужно, чтобы производить: составы, конструкторско-технологические изменения, материально-техническое обеспечение, себестоимость, планирование, людские ресурсы, исполнение. Фокус — эффективность производственных процессов. А значит, алгоритмы учитывают все нюансы, интерфейсы заточены под производственные задачи, все, что можно переложить на систему, делается без участия человека.

Итак, первый аргумент в пользу профессиональной производственной системы — она бесшовно закрывает все задачи управления производством.

Объемно-календарный план объемно-календарному плану рознь

«План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение» Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес»

Часто объемно-календарный план — это классический план выпуска по цехам на конец месяца, в котором нет внутренних дат. Когда, что и в каком порядке запускать, решают в цехах. Начальники цехов и диспетчеры ориентируются на свое представление о том, какие заказы важны, а какие нет.

Кроме того, на цеховой уровень может спускаться план, не позволяющий его качественно допланировать и исполнить на операционном уровне. Например, он может быть не сбалансирован по ресурсам или межцеховому взаимодействию.

Существует класс профессиональных производственных систем, которые закрывают цепочку создания продукта целиком, объединяют совершенные алгоритмы планирования и простоту использования, позволяя грациозно решать самые сложные задачи.

Профессиональная производственная система считает сети запуска-выпуска партий, т.е. определяет не только выпуск, но и запуск. Это подетальные номенклатурные планы цехов с детализацией до плановой стадии изготовления (цехозахода, участкозахода). Они взаимоувязаны, и при пересчете планов (а план постоянно актуализируется) эти связи учитываются.

Порядок запуска и размеры партий система определяет автоматически на основании предопределенных правил. Например, гибко управляет малыми партиями, чтобы производство было ритмичным или, скажем, меняет приоритеты запуска в зависимости от фактического наличия ДСЕ.

План при этом сбалансирован относительно доступных ресурсов, синхронизирован с материальным обеспечением, персоналом и оборудованием.

Зачем отвечать на вопрос «как?», если нет ответа на вопрос «что?»

Типичная ситуация. Для планирования на верхнем уровне внедрили ERP, получают план выпуска на конец месяца. А на цеховом уровне строят операционное расписание в MES-системе. Это расписание опирается на данные верхнего плана, а они устаревают сразу после того, как этот план составили. Изменились состав или технология, взяли новый заказ, смежный цех не успел сделать нужные детали — меняются номенклатура и сроки. Эта информация должна быстро дойти до нижнего уровня и повлиять, в том числе, на, может быть, уже выданные производственные задания.

Но что происходит?

Во-первых, объемно-календарный план считается редко. Получается, что не решен вопрос, что делать, а система цехового уровня пытается оптимизировать изготовление того, что стало уже ненужным. Зачем отвечать на вопрос «как?», если нет ответа на вопрос «что?».

Во-вторых, при таком подходе в каждом цехе упражняются в достижении локальных оптимумов, и упускают, что полученный оптимальный внутрицеховой план не синхронизирован с другими цехами. Например, детали цеху-смежнику могут быть нужны к 5-му числу, а они запланированы на 20-е.

Еще момент. MES-система для полноценной работы может предъявлять специальные требования к составу данных, поступающих сверху, а ERP обычно не может их удовлетворить. Значит, потребуются либо доработки, либо сложные схемы интеграции с PDM-системой, либо ручное довнесение необходимых данных.

А как в профессиональной системе?

Профессиональная производственная система считает сети запуска-выпуска партий, т.е. определяет не только выпуск, но и запуск. Это подетальные номенклатурные планы цехов с детализацией до плановой стадии изготовления (цехозахода, участкозахода). Они взаимоувязаны, и при пересчете планов (а план постоянно актуализируется) эти связи учитываются.

Профессиональная система связывает планы производства от уровня головных заказов до уровня операций и умеет быстро их пересчитывать, корректно отрабатывая изменения. На разных уровнях планы всегда согласованы по ресурсам и срокам.

Объемно-календарный план отвечает на вопрос «Что и когда надо произвести» — на большом горизонте задает общий ритм производства и синхронизирует отдельные цеха, поставки и все остальное с учетом фактической ситуации.

Операционные расписания определяют «Как исполнить производственную программу на внутрицеховом уровне на краткосрочном горизонте». Их задача — получив номенклатуру и сроки сверху, гарантированно выполнить план в условиях реальной производственной среды.

Вторая причина, чтобы выбрать профессиональную систему — повышение точности и качества планирования.

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес»

Как это ни банально звучит, жизнь у нас динамичная, предприятия выпускают уже не массовую серию, где годами ничего не меняется. Сейчас это позаказное производство и индивидуальные конфигурации. Изменения происходят каждый день. Чем медленнее вы отреагируете, тем больше потеряете. Будете закупать лишнее, производить ненужное или наоборот, не сделаете вовремя необходимое, и заказ встанет. А такую роскошь, как простои, в общем, никто не может себе позволить.

Поэтому важны два момента.

Первый —производственный учет должен быть реалистичным и нужно его вести в режиме реального времени. В профессиональной системе для этого есть все необходимое. Разработаны специальные интерфейсы — диспетчерские доски для всех уровней управления, максимально широко используются средства маркирования и штрихкодирования (и документов, и тары, и ДСЕ), для оперативного сбора данных организуются рабочие места непосредственно в зоне производства — киоски сбора данных, мобильные терминалы и т.д. Система обеспечивает понятную визуализацию хода производства и минимальное количество действий для его регулирования.

Второй — планы надо постоянно пересчитывать. И мало пересчитывать операционные расписания в цехах. Вся сеть производственных партий должна пересчитываться на регулярной основе — как минимум 1 раз в сутки.

В условиях многономенклатурного позаказного производства это большие объемы данных, которые надо уметь обрабатывать за короткое время

Профессиональная система связывает планы производства от уровня головных заказов до уровня операций и умеет быстро их пересчитывать, корректно отрабатывая изменения. На разных уровнях планы всегда согласованы по ресурсам и срокам.

Расчетный объем производственной сети в профессиональной системе — 10 -15 миллионов плановых позиций. К началу смены производство получает актуальный план, по которому можно работать. Это обеспечивает достаточную реакцию на изменения в производственной ситуации и конструкторско-технологических данных.

Быстрый расчет становится возможным за счет алгоритмов и технологий, заложенных в систему. К тому же ручные правки, которые занимают много времени и задерживают перепланирование, система берет на себя: автоматически собирает правильные составы, формирует партии, подбирает замены и распределяет НЗП.

И вот третья причина — быстрый расчет больших производственных программ.

Теперь о деталях. Тех, в которых дьявол.

Начнем с алгоритмов планирования. Вы скажете, у нас уникальное производство, как же вы можете планировать под нас, сразу с готовыми алгоритмами.

Расчетный объем производственной сети в профессиональной системе — 10 -15 миллионов плановых позиций. К началу смены производство получает актуальный план, по которому можно работать.

Профессиональная система отличается, в первую очередь, как раз алгоритмами планирования. Такие системы специально создаются для сложных задач, которые предприятия не могут решить в традиционных продуктах. Например, это может быть большой поток изменений, вообще динамичная среда; сложные алгоритмы планирования, которые вытекают из особенностей оборудования и напряженности плана; какие-то правила распределения НЗП; нехватка конструкторско-технологических данных, как, например, в инжиниринговых компаниях.

Поэтому алгоритмы профессиональной системы учитывают множество нюансов. Помните, как у Райкина? «Черный верх, белый низ есть? Есть».

Приведем примеры.

Пример 1. Разузлование.
Ситуация такая: для разных номеров заказов, видов исполнения, порядковых номеров изделий или плановых дат изготовления производственных партий могут применяться разные составы, технологии и нормативы.

Чтобы план считался правильно, отличия от базового состава надо зафиксировать и дальше учитывать при планировании. А потом начинается поток изменений. Эти изменения надо накладывать на конфигурации.

Профессиональная система умеет работать с разными составами и автоматически конфигурировать изделие. На каждую составляющую изделия ведется спецификация, а полный состав система динамически собирает из «кубиков» в момент планирования.

Если всего этого не умеет делать система, будут ручные правки и получить актуальный план за разумное время не получится.

Пример 2. Расчет плановых дат
Здесь важно иметь разные возможности и гибко подходить к расчету. Иногда необходимо указать директивную минимальную дату, раньше которой нельзя начинать изготовление, причем как для всего изделия, так и для отдельных его узлов. Или иметь возможность для отдельных ДСЕ (плановых позиций) фиксировать плановые даты запуска/выпуска с запретом автоматического пересчета.

Профессиональная система предусматривает большой перечень вариантов, помогая точнее отразить конкретные особенности предприятия.

Пример 3. Операционное планирование
При составлении расписания кроме базовых факторов в ряде случаев необходимо учитывать дополнительные ограничения. Например, помимо мощности рабочего центра надо помнить, что для этого рабочего центра нужна оснастка. А она одна на три станка, и сегодня она на одном станке, завтра на другом, а вы не можете выполнять операции на станке, если оснастка занята.

Или это может быть многостаночник, который обслуживает несколько станков. Или есть, допустим, аппарат, который что-то красит. Надо покрасить листы от светлого к темному. При выборе последовательности размещения на станок имеет значение порядок смены краски.

В общем, сколько производств — столько и выкрутасов. И с такими вещами алгоритмы профессиональной системы тоже справляются.

То же самое и в учете. «Букв» должно быть много, чтобы составлять те «слова», которые нужны конкретному предприятию. Если нет операции разборки, которая реально бывает на предприятиях — вытаскивание забракованных деталей уже собранной машины — значит, вы это не отразите в системе, значит, вы будете как-то фантазировать или будете вынуждены пойти иным путем. А раз пошли иным путем, значит, это где-то не в системе, значит, планы, которые вы строите на ваших данных, не соответствуют действительности. Опять бумажные журналы и старые проблемы.

Причина четыре — профессиональная система учитывает множество нюансов и помогает в сложных ситуациях

Проекты по созданию таких систем сложные и комплексные. Есть риск, потратив время и средства, получить на выходе результат, не соответствующий ожиданиям. А после внедрения систему надо будет развивать и изменять, ведь реалии меняются.

Профессиональная система отличается, в первую очередь, алгоритмами планирования. Такие системы специально создаются для сложных задач, которые предприятия не могут решить в традиционных продуктах. Например, это может быть большой поток изменений, вообще динамичная среда; сложные алгоритмы планирования, которые вытекают из особенностей оборудования и напряженности плана; какие-то правила распределения НЗП; нехватка конструкторско-технологических данных

В профессиональной системе есть проработанная и готовая к эксплуатации модель бизнес-процессов. Ориентир — 85% готовых процессов из коробки.

Это позволяет ускорить процесс внедрения, дает сразу предприятию понимание, как его деятельность будет выглядеть в системе. Это сокращает сроки проекта и позволяет его сделать более управляемым. И значительно снижает затраты на сопровождение за счет того, что на проектах делается минимум дополнительной функциональности.

Пятая причина — снижение рисков на всем жизненном цикле системы.

Профессиональная система:

1. Управляет всем, что нужно для производства, как единым организмом

2. Повышает точность и качество производственных планов за счет интеллектуальных алгоритмов

3. Ускоряет реакцию на изменения, быстро пересчитывает большие производственные программы

4. Способна помочь в решении сложных производственных задач

5. Снижает риски внедрения, развития и сопровождения

Использование профессиональной системы управления производством позволит предприятию достичь своей главной цели: производить быстрее, лучше, дешевле.

Проработанная и готовая к эксплуатации модель бизнес-процессов позволяет ускорить процесс внедрения, снижает затраты на сопровождение, сокращает сроки проекта и позволяет его сделать более управляемым.

Управление производством
при недостатке данных

6 кейсов о том, как подойти к внедрению системы управления производством и последовательно достигать результатов в условиях, когда данных недостаточно

Приходишь на предприятие, которое далеко продвинулось на пути цифровизации, видишь как все прекрасно устроено, люди обучены, все в цифре и даже операционные планы считаются и сразу уходят на оборудование. И думаешь — нам такого не достичь, поэтому лучше и не начинать.

На самом деле отсутствие данных на старте проекта — не приговор. Попробуем на примерах развенчать миф о том, что без идеальных данных об автоматизации производства лучше и не задумываться.

Чтобы понимать, какие данные нам нужны, на каких шагах и на каких уровнях, определимся с целями.

Что мы хотим получить от информационной системы управления производством?

  • Планирование на всех уровнях — решаем, что и когда делать
  • Учет — понимаем, что происходит, чем оперативнее — тем лучше
  • Анализ и принятие решений — ИС поставляет актуальную информацию, помогает отчетностью и подсказками, возможностью быстро отразить принятое решение в системе
  • Перепланирование — быстрая реакция на произошедшие изменения

И при этом избавиться от рутинных операций, сделать стандартные процедуры более быстрыми, снизить количество ошибок, повысить оперативность данных, используемых для управления.

Какие данные для этого нужны?

Система управления производством, в первую очередь, опирается на конструкторские и технологические данные. Это то, что обычно поступает от конструкторов и технологов — из внешних систем. Та основа, которая позволяет сделать систему эффективной. Чтобы провести разузлование и сформировать план в номенклатуре ДСЕ, нужен состав изделия. Сформировать план выпуска в разрезе рабочих центров не получится без маршрута изготовления. А для расчета достоверного цикла изготовления изделия и определения плановых дат запуска/выпуска для каждой ДСЕ понадобятся данные о нормативной длительности изготовления.

И вторая часть — то, что касается непосредственно производства. Например, данные о мощностях нужны для анализа загрузки и балансировки.

Конечно, это не всё. На нижнем — внутрицеховом — уровне кроме маршрутов нужны операционные технологии, информация об оснастке, о временах переналадок и еще много всего. Но все-таки это уже шаг, связанный с развитием системы, на первых этапах до этого уровня обычно не доходят.

Теперь о том, что и как можно делать, если тех или иных данных нет.

Под «вообще нет» мы подразумеваем, что на момент начала проекта нет данных в виде, пригодном для автоматизированной обработки.

Естественно, на любом предприятии есть конструкторы и технологи, все документы существуют и никто не производит без утвержденных технологий по непонятно каким составам.

Речь идет о структурированных данных, которые лежат в PDM или какой-то другой системе, которая исторически есть на предприятии. К сожалению, бывает, что в таком виде данные не хранятся. Что делать в этом случае?

Наш ответ — автоматизировать учет. Организация учета в меньшей степени зависит от наличия данных, чем, например, алгоритмы планирования. И пока идет работа над повышением качества данных, можно в учете получить значимые для предприятия результаты.

Понятно, что в каком-то виде учет у всех есть, никто не живет в потемках, но все же учет учету рознь. Отличаются оперативность, детализация, охват — отличаются и результаты.

Что мы хотим от учёта?

Во-первых — видеть движение деталей, материалов и комплектующих; понимать, что и когда выпустили; где что лежит; знать уровень НЗП.

Во-вторых — понимать фактический состав. Это база и для управления качеством, и для обслуживания в эксплуатации, и для раздельного учета в оборонке, и для GMP в фармацевтике и пищевой промышленности.

В-третьих — получать данные оперативно, чем раньше — тем лучше, ведь данные – это основа для принятия решений.

Чтобы все это реализовать, нужны понятие партии, специальные интерфейсы для организации учета на разных уровнях и возможность в конкретных местах учета отмечать, что эта партия здесь прошла.

Понятие партии

В системе управления производством ALFA ims партия — это не только партия учета, партии начинаются с планирования. Потому что когда мы строим планы, то хотим планировать не только выпуск, но и по запуск, а для этого нужно уметь работать с размером партии.

В ALFA ims вся цепочка создания стоимости — это партии: производственная программа рассчитывает сеть партий запуска/выпуска, в производстве формируются партии изготовления ДСЕ, на складе – учётные партии хранения.

Конечно, партии должны быть идентифицированы, поэтому любую физическую партию в системе будет сопровождать электронная маршрутная сопроводительная документация (МСД). Это маршрутные листы, сопроводительные или технологические паспорта.

В зависимости от предприятия они могут называться по-разному, но суть одна — это электронный документ, который

  • фиксирует все плановые параметры партии: количество, даты, аналитические шифры, ресурсы.
  • на нем накапливается вся фактическая история: какие материалы списаны, кто и когда выполнял операции, какие контроли качества были и с какими результатами.
  • дает возможность сформировать печатный документ со всеми необходимыми штрихкодами, который дальше позволяет отслеживать движение в автоматизированном режиме.

Производственная карта

Использование штрихкодирования

Важно, что то, что происходит в системе, это полностью партионный учет. То есть выпустили деталь, потом списали партию этих деталей в сборочную единицу — это отследили, сборочную единицу поставили в следующую сборку — отследили и так до конечных изделий.

И так мы получаем ту самую прослеживаемость и по итогу фактический состав изделия. На первом шаге для этого даже не надо КД, достаточно понимать номенклатуру и организовать учет.

Организация учета на разных уровнях

На наших проектах мы обычно двигаемся от укрупненного учета на первом шаге (мы говорим про учет в системе) до учета на уровне рабочих центров.

Первый шаг — это учет на уровне цехов, в тех точках, которые традиционно являются учетными для сбора отчётности по всему предприятию.

Обычно на крупных предприятиях верхние плановые службы делают межцеховые планы (редко по участкам), отчётность собирают тоже по цехам. Поэтому первое, что можно сделать, — организовать учет движения между цехами.

Для этого удобно использовать средства малой автоматизации (сканеры штрих-кодов и т.д.). Поставили штрихкод на МСД или бирку на ящик — сканируем в известной точке учета и получаем информацию о движении.

Что нужно от производственной системы? Она должна позволять накапливать это движение на уровне партии. То есть партию запустили — в системе отметили, выбрали и завели номенклатуру, которую запускаем, закончили изготовление в цехе — отметили. Всё это простые действия, которые двигают нас вперед и не требуют каких-то больших исходных данных.

Если мы научились делать это, дальше опускаемся до уровня участков, затем — до уровня рабочих центров и оборудования. В итоге понимаем, где именно в каждый момент времени находится ДСЕ.

Учёт на уровне операций ничем принципиально не отличается от его организации на уровне цехов, просто он ниже. Это уже не уровень диспетчеров, мастеров, начальников участков, но с точки зрения технологий это один и тот же подход. Нет пооперационных техпроцессов, значит просто отслеживаем движение в производстве. По счастью, отсутствие пооперационного маршрута не является препятствием для организации пооперационного учета.

Это уже позволяет собрать достаточно много информации.

Специализированные интерфейсы

Для того чтобы учет был достоверным и оперативным, его надо опустить как можно ниже. На первом шаге, если мы говорим про межцеховый учёт, это обычно рабочие места диспетчеров и распредов.

Для управления партиями в ALFA ims предназначена диспетчерская доска. Она дает возможность, с одной стороны, видеть, что где находится, с другой — выполнять операции над партией: запуск партии, ее разделение в ходе изготовления и выпуск. Плюс к этому есть действия, связанные с контролем качества и прочее — всё, что сверху над партией происходит. Но глобально — это движение.

Диспетчерская доска

Если опускаемся вниз, это уже информационные киоски на уровне групп оборудования. Причём это необязательно должны быть профессиональные или пылевлагозащищенные киоски. Например, на одном из наших предприятий поставили обычные рабочие станции, единственное, что сделали — защитили мониторы прозрачным корпусом. Такой вариант подходит не для каждого цеха, но, в принципе, организовать пооперационный учет можно без лишних вложений.

Состояние на рабочем центре

И все чаще на производстве используют мобильные технологии. Мобильные устройства экономят время, а чем быстрее выполняется работа, тем меньше денег вы потеряете. Простой пример — терминал сбора данных. Такие решения в ALFA ims тоже есть.

Контроль списания

Теперь несколько слов о том, чем помогут составы, когда они будут потихоньку появляться. Здесь момент такой: имея информацию о нормативном составе, мы получаем возможность автоматизировать и контролировать списание. Например, контролировать, что нет выпуска без списанных на сборку деталей, что партия деталей не поехала дальше списанного материала. Это кардинально повышает качество и достоверность учета.

Это особенно актуально на сборочном производстве при большом количестве входящих ДСЕ (например, в приборостроении). Потому что довести деталь до сборки по учёту несложно, а обеспечить потом в сборочном цехе, чтобы все поступившие детали корректно списывались, не говоря уже о точности адресации на конечное изделие, гораздо труднее. По мере появления составов такие проверки можно постепенно включать и тем самым обеспечивать достоверность учета.

Монитор списания

Что имеем в итоге?

Первое — полностью партионный учет и прослеживаемость. Мы понимаем, что и где находится.

Как следствие, понимаем НЗП, в данном случае в номенклатуре. Потому что если у нас нет информации о трудоёмкости, оценить кроме как по количеству сложно, но в количестве мы уже понимаем.

Что еще важно? Понимая, какие партии сколько двигаются, получаем фактическую длительность изготовления, собираем статистику. Это нам может помочь потом при планировании.

Дальше. Мы видим, какие партии у нас «зависли». Такое, к сожалению, тоже часто бывает. Что-то когда-то запустили, на уровне заготовок положили, и так и лежит.

Вообще говоря, знание о том, что и где находится, позволяет получать самые разные результаты.

Например, на одном из наших предприятий после того, как была организована базовая система учета, в цехах повесили мониторы, на которых показывали, сколько партий и с какой длительностью находятся на территории цеха. Буквально за несколько месяцев количество партий, которые лежали давно, сократилось в 2 раза. Потому что когда информация визуализируется публично, это очень способствует наведению порядка.

Как итог, имеем полную информацию о фактическом составе. Фактический состав — это прослеживаемость. На каждом шаге знаем ресурсы и всю историю производства каждой партии. Любое действие зафиксировано, хранятся фамилии исполнителей и результаты контроля качества.

Многие предприятия просто обязаны так работать. Производство пищевой продукции и лекарств, например, регламентировано международными нормами, есть стандарт GMP (надлежащие производственные практики). Но подобные практики на самом деле, нужны любому предприятию, например, для управления качеством.

И если мы довели учет до конечных изделий, то это база и для раздельного учёта, и для учета затрат, и для отслеживания жизненного цикла изделия. И статистика для дальнейшего анализа.

Личное дело изделия

Следующий кейс — проектирование под заказ или постановка нового изделия. В этом случае сама специфика производства или работ по опытным изделиям такова, что на момент начала производства КД практически всегда нет в полном объёме.

Но крайне редко изделие полностью новое. Обычно есть детали и сборочные узлы, которые используются в уже существующей продукции — какой-то объем данных о составе, в принципе, есть.

Какие возможности дает система? Она помогает планировать ту часть, которая уже известна, не только в номенклатуре, но и на календаре. И делать это с минимумом ручных действий, что особенно полезно, когда начинает поступать доработанная КД.

Расскажем подробнее.

В ALFA ims на одну и ту же номенклатуру (сборки, детали, изделия) одновременно может быть несколько типов составов. Допустим, предварительный, КД, технологический, сборочный. Они живут параллельно, и система при построении производственного состава сама их выбирает в зависимости от приоритета.

Ведомости состава

Как это происходит? У каждого типа состава есть приоритет для автоматического подбора. Система работает следующим образом. Если она видит, что на момент разузлования среди данных есть спецификация, допустим, технологического типа, который имеет более высокий приоритет, чем конструкторский, тогда возьмёт её. Если технологического нет, посмотрит, есть ли следующий по приоритету конструкторский. Нет — пойдет дальше.

Таким образом она выберет самый приоритетный состав. А когда по каналам интеграции придет вместо конструкторского состава технологический, ничего больше делать не надо, система при перепланировании его подхватит и перестроит планы соответствующим образом.

Это позволяет на уровне описания структуры изделия начать с формирования в системе предварительного, укрупненного состава. На самом первом шаге его можно взять в головное изделие, «накидать» те узлы, которые однозначно будут нужны в конечном изделии.

Кстати, важный момент! Обычно владельцами информации о том, что точно надо делать, являются не производственники, а конструкторы. Если мы идём по такой схеме и если позволяет PDM-система, то мы точку описания того, что надо производить, и укрупнённую структуру, можем сдвинуть в сторону конструкторов — в PDM-систему — и отдать управление этим предварительным составом тем, кто его понимает и на него влияет.

И тогда, и у нас были такие примеры на проектах, цепочка может выглядеть так: запускаем изделие, ведется первичная конструкторская проработка, конструкторы выпускают предварительный состав, он попадает в производственную систему по соответствующему типу, и сразу появляется возможность что-то планировать. Это самый простой вариант.

Более сложный — это когда формируется не просто ведомость того, что надо изготовить, а некоторая укрупненная структура изделия, допустим, по подсистемам: электрика, гидравлика, корпус, какие-то крупные части. Скелет изделия может быть задан конструкторами, потом он будет пополняться уже реальными конструкторскими обозначениями со спецификациями. Этот скелет сразу попадает в производственную систему. Появляется возможность планировать.

Если мы на это еще повесим нормативы изготовления, то получим возможность положить данные на календарь. Будем не только планировать в номенклатуре, но и сможем уже разместить с точки зрения выпуска конечного изделия.

Чем еще может быть полезна ALFA ims? Кроме управления составом в системе есть и элементы проектного управления. Если производство ближе к проектному, есть этапы (конструкторская подготовка, технологическая подготовка, изготовление оснастки, что-то ещё), то можно использовать проектный подход, когда под каждый заказ ведется отдельный проект. В нем есть крупные блоки, и работы связаны с отдельными крупными узлами, которые будем проектировать и выпускать.

Управление заказом как проектом

Это дает возможность синхронизировать сроки конструкторских и технологических работ с размещением в производстве. Допустим, есть крупные узлы. С ними связаны работы в проекте и заказы в производстве, которые потом соберутся в полное изделие. ALFA ims синхронизирует производство и разработку изделия и по планам, и по исполнению. Это чуть более сложная модель.

Что мы имеем при таком подходе?
Первое — возможность запускать изделие по мере готовности КД. Если есть укрупненные нормативы или аналоги, можно планировать и в датах, понимая плюс- минус, укладывается производство в сроки или нет. А это, в свою очередь, позволяет реагировать и принимать меры.

Второе — если удалось увести формирование предварительного состава и скелета изделия в сторону КД, получаем прозрачную и управляемую систему с актуальным данными. За структуру изделия отвечает тот, кто и должен это делать. При этом в производственной системе все изменения происходят автоматически за счет интеграции с PDM. А это меньше ошибок и ручного труда, больше автоматизации, и, в конечном счете, возможность лучше управлять производством.

Если у нас есть данные о составах, мы можем ответить на вопрос: что будем производить? Можем автоматизировать управление составами, обеспечить реальный учет и контролировать запуск.

Контроль запуска
Понимая по номенклатуре, что нужно производить, мы можем ограничить в системе оформление партии запуска до уровня заготовки — не давать запускать то, чего нет в плане, без отдельных процедур согласования. Ведь если запускается то, чего нет в плане, — это НЗП, это занятые мощности, плюс не факт, что это все понадобится. Имея составы, даже не имея технологий, мы уже можем это контролировать.

Управление производственным составом
Для того чтобы это работало, надо оперативно отражать все конструкторские изменения и регулярно пересчитывать планы. Если в системе будут неполные и неточные данные, им просто перестанут верить — система не сможет выступать средством контроля и ограничения.

Надо сказать, что нужны не только исходные данные как таковые, которые приходят от конструкторов, но и средства управления ими в производственной системе. Потому что в подавляющем числе случаев для крупных и средних предприятий конструкторский состав не всегда (всегда не) равен производственному.

Во-первых, на позаказном производстве у конкретных экземпляров, номеров изделий, комплектов могут быть разные составы.

Во-вторых, есть допустимые замены, как конструкторские, так и те, которые возникают дальше в ходе подготовки заказов к производству, при обеспечении покупными материалами и комплектующими. Нужно определять их применимость к конкретным заказам. Это тоже влияет на состав.

В-третьих, фактические замены. Есть разные источники поступления. Что-то производим сами, что-то покупаем, а какие-то детали или даже ДСЕ могут быть отданы на кооперацию. Решения по конкретным партиям — производим или покупаем — принимаются на уровне производства, а не поступают от конструкторов или технологов. И это тоже влияет на итоговый производственный состав.

Чем полезна ALFA ims?

Организация данных
С точки зрения КД и информации о составе вообще ALFA ims хранит плоские спецификации, которые по сути — полный аналог спецификации в том виде, как ее выпускает конструктор. На каждую деталь есть перечень позиций, материалов, комплектующих и т.д., которые в нее входят. То есть это плоские спецификации. И в ходе производственного планирования система собирает из них производственный состав. Он полностью историчен, хранится вся история изменений.

Позиции ведомости состава изделия

Это позволяет управлять применимостью конкретных версий спецификаций в зависимости от тех или иных условий. Варианта, собственно говоря, три.

Первый — применимость версий с точки зрения дат. Такой вариант характерен для стандартных общеприменимых изделий. Вышло извещение об изменении, в нем написано — применяется с третьего числа, система это увидела, применила.

Второй — применимость к конкретным номерам экземпляров изделий, к комплектам, к некоторым порядковым номерам. Выходит, например, извещение об изменениях, которое действует для таких-то номеров комплектов. ALFA ims это тоже поддерживает — автоматически конфигурирует составы в разрезе номеров изделий и комплектов.

Применимость ВСИ к комплектам

Третий вариант — возможность применять те или иные составы в разрезе заказов. То есть кроме изменений к номерам комплектов, может быть так, что по конкретному заказу состав чем-то отличается. ALFA ims позволяет формировать, допустим, на базе конструкторских и технологических спецификаций, спецификации экземплярные, применимые к конкретным заказам. Применит замены, дополнения, изменения. То есть в системе есть всё, чтобы максимально гибко формировать итоговый состав изделия.

Мы стараемся все, что можно, задать в системе через правила. А дальше система будет их подхватывать и строить планы, вести учет. Все спроектировано так, чтобы автоматически собирать составы без участия человека — один раз задаем правила, а потом каждый день этим пользуемся.

Почему так? Это единственная возможность прийти к регулярному расчёту планов. Потому что если план после расчета в системе требует ручных корректировок, это автоматически означает, что его нельзя считать часто, и он просто станет неактуальным. Поэтому — больше правил. Как в старом мультике: «день потерять, за пять минут долететь».

Управление заменами
Теперь поговорим про замены, поскольку это тоже важная составляющая.

В ALFA ims есть понятие замен. Они описывают, что на что можно поменять, и у них точно также есть указания для применения. Замены могут автоматически применяться к отдельным заказам или по срокам действия. Исходя из замен, которые пришли, допустим, из КД, на уровне определения производственного состава мы можем сказать, что в этом заказе это применяем, а это не применяем. Тут мы будем делать из профиля, здесь мы будем варить. То есть это опять указания и правила, которые влияют на производственный состав изделия.

Замены могут не только приходить из КД, они могут рождаться в работе закупочных подразделений, проходить цепочки согласования и точно так же влиять на состав. Это возможности, которые позволяют формировать корректную номенклатуру для закупки и для производства.

Набор замен

Применимость замен

Что имеем в итоге?

Мы умеем управлять составами. Мы чётко понимаем номенклатуру, которую надо изготовить и купить, она актуальная. Мы уверены, что в системе план, которому можно верить. Как следствие, понимаем и можем ограничить запуск с точки зрения номенклатуры, а закупку — с точки зрения покупных. Это чистая экономия — не тратим впустую деньги, время и мощности. Это результат, которого мы достигаем, не сказав ни слова про маршруты и технологии. Говорим только про состав.

Что можно сделать, если какая-то технологическая информация есть, но она пока не полна?

Собственно, для чего нам нужны маршруты и нормы? Ответ очевидный — чтобы сформировать межцеховые и межучастковые планы. Понять, когда надо запустить/выпустить ДСЕ, чтобы уложиться в сроки и не сорвать заказ.

Раз есть только маршруты, но нет норм времени, нет трудоемкости или она неполная, на этом этапе мы не можем говорить про балансировку — для балансировки всё-таки нужна более-менее понятная информация о том, сколько времени это занимает с точки зрения мощностей, хотя бы укрупнённо.

Но есть маршрут, а раз есть маршрут, для него можно определить нормативные сроки изготовления. Например, сказать, что через этот цех ДСЕ должны проходить за 2-3 дня, или за несколько часов, что, конечно, редкость. Это очень похоже на понятие «групп опережения», которое исторически используется на многих предприятиях. Говорит о том же самом: что мы должны запустить детали за X месяцев до запуска-выпуска конечного изделия. Очень похоже, просто на более низком уровне и с на более полной информации.

Чтобы делать такие вещи, в ALFA ims есть понятие типовых времен. Это справочники, которые конфигурируются на уровне производственных служб и позволяют дополнить, можно сказать, обогатить, технологические данные.

Типовые нормы времени

Например, мы можем задать типовые времена перемещений между цехами, которые будут учтены в длительности производственного цикла. Или задать нормативы длительности изготовления на всех сразу. Среди наших заказчиков есть предприятие, в котором на старте в целях упрощения жизни сказали, что через конкретный цех любая деталь по нормативам должна проходить за 2 недели. Понятно, что что-то проходит дольше, что-то медленней, но вот 2 недели — это норматив, и от него уже можно строить план. А дальше этим уже можно управлять, где-то уточнять эти времена по конкретной номенклатуре.

По сути, это экспертные оценки, которые внесены в систему и по мере сбора статистики в учете уточняются (помните, говорили об этом выше?).

Такие подходы к нормативным временам применяются не только тогда, когда вообще нет данных, но и тогда, когда данные есть, но они неполные. Например, бывают ситуации, когда для ДСЕ есть только информация о трудоёмкости, потому что это нужно для сдельной оплаты труда, для общей оценки планов и так далее.

Трудоемкость известна, а нормативная длительность изготовления — нет. Но если для деталей чаще всего одно примерно равно другому, то на сборочных позициях это далеко не так. В бригаде сборщиков часто несколько человек. Если взять трудоемкость и положить её на календарь, получатся нереальные сроки изготовления.

В идеале надо знать, сколько человек в бригаде, все пересчитать, получить нормативную длительность. Такие данные быстро получить невозможно, а может мы их никогда не получим. Поэтому здесь тоже есть смысл использовать нормативные времена — на уровне производственной службы явно задать цикл изготовления для тех или иных сборочных единиц.

Обратите внимание, что мы влияем только на длительность, но не на трудоемкость. Трудоемкость будет та, которая пришла от ОТиЗа. А вот на длительность можно влиять самим. Здесь возникает важная возможность: задавать разную длительность в зависимости от заказов.

Например, есть изделия, которые делаются по гособоронзаказу и на экспорт. Такое бывает достаточно часто. Для одних и тех же деталей можно задавать разные нормативные длительности изготовления, где-то пожестче, где-то заложить больше резервов, где-то меньше, и от этого планировать. То есть мы получаем некоторую гибкость, которой можем пользоваться.

Что имеем по итогу?
Силами плановых служб (без технологов и ОТИЗ) с помощью производственной системы можем влиять на нормативный цикл изготовления изделия. Опираясь только на маршруты и нормативные циклы, можем строить календарный план. При этом получаем исполнимый план, в котором заложены достаточные резервы, чтобы нивелировать небольшие отклонения в производстве. Это не самый точный план, но на горизонте в год точность до часа (да и дня) не важна. А важно, что появляется возможность определить даты запуска и выпуска по всем компонентам изделия, понять, укладываемся в сроки или нет.

По мере развития производственной системы нормативы будут уточняться, а значит и управление производством будет становиться все более точным.

Теперь несколько слов о том, как можно работать, если данных достаточно.

Что мы хотим от планов верхнего уровня? Это работа с размером партии, с НЗП, со сроками и балансировкой.

В ALFA ims есть основной алгоритм — расчет производственной программы. Это алгоритм, который строит сеть партий запуска-выпуска с той детализацией, которая описана в маршруте технологий (цеха, участки и так далее). На данном этапе мы не опускаемся до операционного уровня, а строим на длинном горизонте номенклатурный план.

Производственная программа

Под горизонтом подразумеваем наш горизонт планирования в целом. Если есть изделие, которое собирается 2-3 года, значит у нас и горизонт расчета может быть 3-4-5 лет, зависит от объема. Технических ограничений здесь нет.

Что происходит в рамках этих алгоритмов? Три больших блока.

Это разузлование — формирование производственного состава (говорили об этом выше) и управление размером партии. То есть мы должны прийти к партиям запуска и партиям выпуска.

Вторая важная вещь — учет остатков незавершенного производства, покупных материалов и комплектующих и сроков их поставок. Здесь есть важный момент — система может работать по-разному и с разными моделями управления распределением НЗП и остатков.

Это могут быть жёсткие модели, когда производство чисто позаказное: что под заказ произвели, то и можем под него потребить. Могут быть мягкие модели, когда изделия стандартные, которые потребляются всеми заказами. И какие-то промежуточные. Настройка происходит через соответствующие правила, которые позволяют нам получить автоматические планы и распределить остатки. Например, мы можем запретить забирать на экспортные заказы с гособоронзаказа, а наоборот можно. Или, например, запретить забирать НЗП с ремонтных заказов на основные. Есть всякие варианты.

Это касается как НЗП, так и покупных материалов и комплектующих. Такие правила позволяют приблизиться к реальной картине производства и сразу получить максимально точный план. Плюс — это возможность балансировать производственную программу, если для этого достаточно данных по мощностям.

Все эти правила оформлены в сценарии. Могут быть разные сценарии для разных нужд: для основного планирования, предварительного, для калькулирования плановой себестоимости, для ремонтных заказов.

Что ещё важно? При наличии данных есть возможность синхронно планировать производство, закупки, обеспечение. В зависимости от номенклатуры можно действовать по-разному. По номенклатуре, которая всегда должна быть на складе, сроки поставок отслеживаться не будут. А по номенклатуре, которая покупается и отслеживается чисто по заказу, или, например, поступает от кооператоров, система при планировании будет учитывать сроки поставок. Первоначально будет исходить из типовых сроков. Потом — двигать даты запуска и выпуска исходя из понимания, когда приедет та или иная закупаемая номенклатура.

Обеспеченность плана ТМЦ

Следующий важный момент — управление размером партий. Чтобы прийти к плану запуска, необходимо понимать, как укрупнить или разбить партии — прибиться к некоторому размеру.

Для этого в системе можно указать размер партии. Этот размер может иметь как технологические корни, допустим, связанные с оборудованием (штампы, литьевые машины и т.д), так и экономический смысл. Например, размер партии должен быть таким, чтобы проходить за смену или за полсмены. В любом случае это то, что позволяет системе на этапе планирования сгруппировать и разбить на конкретные партии потребность по всем заказам.

Система позволяет в одну партию собирать данные из разных заказов, не теряя при этом информацию, откуда что пришло. Тут также могут быть разные правила.

Позиции изготовления

Указания о размере партий

По итогу, если есть информация о трудоемкости по видам работ, мы можем систему балансировать. Балансировка тоже может быть разная, как с жесткими ограничениями, когда мы ограничены чистыми мощностями и при этом у нас даты улетают вправо по календарю, так с разными средними моделями, когда балансировка допускается только внутри директивных сроков, не давая уйти сроку выпуска за директивный. При этом у нас возникает понимание по узким местам, которыми дальше тоже можно управлять.

Анализ производственных мощностей

Балансировка

Например, есть деревообрабатывающий цех, который все успевает делать, он будет сбалансирован по первому варианту. А если планируем, например, сварку, которая является узким местом, то по второму. Там мы увидим пики, на эти пики мы сможем среагировать. Система позволяет подходить по-разному.

И последний момент, это если вообще всё очень хорошо с данными, есть операционные техпроцессы — можно перейти к расчёту расписаний.

Операционный план

Это самый требовательный режим. Можно сказать, вершина в системе планирования. Он требует и оперативного учета, и детальных данных.

Для нас операционный уровень — это уровень исполнения. И если цель верхнеуровневого планирования — сформировать исполнимую производственную программу на всем массиве принятых заказов, то цель операционного плана — исполнить программу, которая пришла сверху. Или сигнализировать, что такое расписание построить невозможно. Это тоже повод для принятия решений.

На этом уровне можно учитывать оснастку, наличие оборудования, ресурсов, переналадки, разницу правильного размещения на оборудовании. Всё это набор правил, эвристик, ограничений, который позволяет построить расписание.

Что имеем в итоге?
Имеем планы от уровня предприятия до операций. Они пересчитываются каждый день. Соответственно, они актуальны и в каждый момент времени соответствуют производственным реалиям. Они сбалансированы по мощностям и синхронизированы на разных уровнях по срокам и ресурсам.

Резюме

Если на момент начала проекта данных недостаточно, они некачественные, это не значит, что в проект не надо заходить. Даже при самых скромных данных можно приступать к автоматизации производства, шаг за шагом развиваться, на каждом этапе получая значимые результаты.

Расписание клиники — от планирования вручную до непрерывной оптимизации

Обращаясь за медицинской помощью в клинику, рассчитываешь получить ее быстро и в полном объеме — вне зависимости от приведшей туда проблемы. Для того, чтобы это было возможно, в медцентре всегда должно быть достаточное количество врачей разных специальностей.

Так вот, правильно выстроенное расписание — краеугольный камень эффективной работы медцентра и ключ к его полной загрузке. Требуется тщательное планирование, чтобы обеспечить клинику врачами базовых специальностей на все время работы, грамотно сформировать рабочие связки смежных специалистов.

Задача усложняется, если врачи ведут смешанные приемы (кардиолог/ функциональный диагност) или специалистов ротируют между структурными подразделениями, привлекают для работы внутренних и внешних совместителей.

Способы планирования и оптимизации расписания

Составить расписание — это учесть много факторов и условий (зачастую приходится принимать во внимание десятки переменных планирования и ограничений), не допустив при том коллизий: врач заболел, а на него планируют.

В одних клиниках — расписание с четко заданными днями и специалист точно знает, когда он будет работать каждую неделю. В других — гибкая политика планирования. Постоянные сотрудники и совместители варьируют время начала и окончания рабочего дня, а иногда даже выбирают дни, в которые будут работать. Однако, возможности для оптимизации имеются в обоих случаях.

Оптимизация расписания — стратегическая задача для большинства клиник. Под «оптимизацией» понимаем максимально эффективное использование трудовых ресурсов, при котором можно получить максимум эффективности при минимуме издержек.

Как это обычно происходит? Рассмотрим два общеизвестных подхода.

Ручная оптимизация

Ручное планирование — распространенный подход. Эксперт на базе неких правил работы клиники создает расписание врачей и планирует их расстановку по рабочим пространствам. Процесс этот интуитивный. Почему из сотни, а то и больше, вариантов расстановки врачей по кабинетам он выбрал именно тот, который заложил в расписание, другим неизвестно. При таком подходе принято полагаться на опыт специалиста, его экспертизу. То есть, если к планированию привлечь другого человека, результат может оказаться иным. Вариативность, отсутствие строгих правил, да и что там — ограниченные вычислительные способности людей приводят к разного рода недочетам: например, администратор может не заметить свободные слоты времени и начать планировать на следующую неделю.

Расписание — продукт живой. Люди, хоть и врачи, болеют, что-то случается, отменяется и так далее. Менеджеры тратят большую часть времени на внесение изменений в графики, а не на их оптимизацию.

Получается, ручной способ — не самый эффективный. Преимущество подхода только в том, что люди могут принимать субъективные и зависящие от контекста решения. При возникновении событий использовать информацию, которой нет ни в одной базе данных — потому что коллега в курилке только что сказала.

Ах, ну да! Еще довод — «Зачем что-то менять, если все и так работает!». Но вопрос-то в другом — как работает и как может работать)) Об этом — ниже.

Бонусы перехода на цифру: кейс МЕДСИ

Узкие места: традиционная модель планирования не отвечала на вопрос о необходимой численности специалистов для достижения поставленных операционных показателей, о их правильной расстановке и оптимальной стоимости

Стратегические цели: улучшить совокупную компетенцию каждой клиники и доступность врача для пациента, повысить операционную эффективность

Что внедряли: PlanForce med — WFM-систему для медицинских компаний от ALFA system

Результаты: рост эффективности использования рабочего времени на 9 %, увеличение пропускной способности рабочих пространств, сокращение показателя ФОТ к выручке, рост на 3% EBIT

Автоматическая оптимизация

Чтобы помочь менеджерам найти лучшие варианты среди бесконечного числа возможных решений, используют специальный софт. Автоматизированная система — это метод использования алгоритмов и правил планирования.

Алгоритмы обрабатывают огромные объемы данных и делают это быстрее и точнее, чем когда-либо мог сделать человек. Определяют лучшее решение из многих комбинаций потенциальных решений. А тщательно настроенные правила планирования предотвращают возникновение ошибок.

Сформулируем несколько ключевых характеристик, которые отличают автоматизацию и дают ей значительные преимущества.

#Точность. Алгоритмы могут охватить сложность и многообразие реального мира, где все постоянно меняется и обработать все имеющиеся вводные в полном объеме — это сотни критериев. Что дает возможность строить точные модели для принятия решений.

#Скорость. Программа способна за несколько минут создать то, на что люди тратят несколько часов в день, например, составить расписание. При этом можно быть уверенным, что еще на этапе планирования алгоритм учтет все возможности для оптимизации. Внести изменение в графики работы, смен, отпусков, дежурств в буквальном смысле — минутное дело. Пара кликов — и рабочий день поменяли местами с выходным, перенесли из одного графика в другой. Всю рутину и контрольную функцию машина берет на себя: при выборе пользователем нужного сценария, проверит нестыковки и, если нет нарушений, отправит оповещения другим участникам, автоматически сформирует документы.

#Единый источник достоверных данных. При планировании, как правило, используют обширные данные о сотрудниках. Если вы работаете с разрозненными системами — а так у большинства — вы знаете, как сложно собрать нужную информацию воедино и не накосячить. В современных HR-системах применяют цифровой профиль сотрудника. В нем все: стаж, навыки, квалификация, допуска, ограничения, отметки о пройденном обучении, актуальный баланс часов и прочее. Его используют везде, начиная от формирования потребности в персонале и дальше: при найме, в обучении, при назначении на работы.

#Проактивное планирование. Планирование нужного количества специалистов в нужное время в нужном месте означает, что клиника не только сокращает расходы на избыточный штат, но и лучше планирует всплески спроса.

#Моделирование. Необязательно проверять на практике то, что можно протестировать в виртуальной среде. Например, программа способна оценить стоимость затрат на труд. И не только постоянную, но и переменную часть выплат. Можно просчитать, во сколько обойдутся предстоящие изменения — проверить, как изменение схемы окладов, тарифных ставок, доплат, премий или надбавок повлияют на ФОТ и сравнить любое количество сценариев.

#Доступ к данным в режиме реального времени. Онлайн информация о работниках, будь то табель или отклонения от графика (сверхурочные, перенос выходного, перемещения) — возможность быстро и эффективно реагировать на неожиданные изменения.

#Продуманная аналитика и умные подсказки. Программа может информировать администратора об отклонениях, например, переработках, и оповещать о свободных слотах времени в расписании. Формировать шорт-лист сотрудников для поиска замены. Отслеживать заполнение расписания в разрезе кабинетов и сотрудников и предупреждать, если расписание стремится к наполнению. Посредством аналитики показывать наименее востребованные направления и недогруженных специалистов.

Административная работа стала проще, чем когда-либо.

Вместо вывода

Заметьте, алгоритмы сейчас повсюду: оценивают нашу кредитоспособность, сортируют новостную ленту, оптимизируют маршруты поездок. Они настолько прочно вошли в обыденную жизнь, что мы даже не задумываемся о них, но извлекаем выгоду из эффективности, которую они приносят.

Вот и в вопросе управления персоналом не хочется говорить о проблеме выбора — человек или машина. Речь про комбинацию технологий и человеческих соображений. Машины могут обрабатывать данные быстрее, выявлять закономерности — и это огромная помощь, эффект синергии, усиленного интеллекта. В конечном счете, ответственность за результат алгоритмов всегда несет человек. Желаемых результатов можно достичь только в том случае, если люди вносят правильные данные и устанавливают корректные правила.

Что нужно, чтобы пересчитывать производственную программу каждый день

Чтобы получить управляемое производство с минимальными издержками и хорошей скоростью, надо быстро отрабатывать изменения, а значит — пересчитывать планы каждый день. И не только операционные планы в цехах, а всю производственную программу. Почему, подробно рассказываем в кейсе «Как изменение парадигмы планирования повысило результаты производства».

Казалось бы, чего проще? Запустил и жди, когда программа посчитает. Давайте посмотрим, что должна уметь информационная система, чтобы к началу смены был план, по которому можно работать.

Сразу возникает вопрос, а сколько времени будет длиться расчет. Ведь к началу смены должны быть актуальные планы и сформированные задания. Если производственная программа включает миллионы элементов маршрута, то ее расчет за пересменок требует алгоритмов и технологий, которые помогают быстро считать. ALFA ims, например, по максимуму использует возможности сервера баз данных, распараллеливает вычисления для потоков, не конкурирующих за заделы, и т.д.

Даже если производственная система умеет быстро считать, этого недостаточно. Ведь почему еще предприятия не пересчитывают план верхнего уровня каждый день? Как правило, что-то в плане приходится править вручную. Это трудоемко и долго. Поэтому делают план раз в месяц, а дальше как-то выкручиваются.

При ежедневном расчете производственной программы просто нет времени вносить в план ручные корректировки. Важно сделать так, чтобы планы, которые выходят из системы, не надо было корректировать руками. Система должна взять на себя то, что обычно делает человек.

В ALFA ims есть набор инструментов, которые позволяют указать, как вести себя с точки зрения планирования. И позволяют сделать так, чтобы система считала планы сама, без участия человека.

Изменения в составах и технологиях
Чтобы план считался правильно, нужно применять правильную номенклатуру. Представим себе ситуацию. У вас есть одновременно разные конфигурации под разные шифры заказов или номера комплектов конечных изделий. Допустим, это 10 изделий. В 5-ти вы поменяли материал, а других 5-ти — нет.

Эти отличия от базового состава надо зафиксировать и дальше учитывать при планировании. Вы эту работу проделали, получили на начало планирования правильный состав. А дальше начинается поток изменений. Эти изменения надо накладывать на конфигурации. Если всего этого не умеет делать система — будут ручные правки.

ALFA ims умеет работать с разными составами и конфигурировать изделие под конкретного заказчика. На каждую составляющую изделия ведется спецификация, а полный состав система динамически собирает из «кубиков» в момент планирования.

Конструкторскую документацию мы подбираем с помощью механизмов, которые позволяют задать правила и указания. Например, можно указать, по каким правилам подбираем замены; в каких случаях производим комплектующие сами, а в каких покупаем. Или сказать, что для этого заказа мы применяем такие-то покупные и комплектующие, а для этого — другие. Без таких возможностей автоматически получить реальный план не получится.

Дальше. Конструктора и технологи работают в PDM-системе. Значит, с ней нужна интеграция (мы же не вручную будем данные вносить). ALFA ims обеспечивает интеграцию в онлайн-режиме без участия человека. Там данные возникают — у нас тут же появляются.

Чтобы получить правильные даты, нужны правильные циклы, совпадающие с реальностью. Как правило, в технологиях недостаточно данных для составления исполнимых планов. Часто нет времен перемещения между рабочими центрами, между операциями, встречаются ненормируемые операции, которые на самом деле занимают время. Например, операции контроля, комплектации.

ALFA ims умеет превратить технологические данные в данные для производственного планирования, которые включают времена перемещения, графики смен и т.д. Плюс к этому закладывает в план некоторые резервы времени. Эти резервы в зависимости от того, укладываемся мы в сроки или нет, система умеет автоматически сокращать.

В ALFA ims есть специальные нормативы, чтобы:

— задать логистические времена

— перемещения между цехами, участками, операциями

— явно задать времена изготовления для отдельных ДСЕ или их групп

— определить необходимые резервы

Кроме того, нужно иметь возможность влиять на то, как будет посчитан план. Например, мы можем захотеть изготавливать какие-то изделия не раньше определенного срока. В ALFA ims мы определяем для них минимальные даты начала с помощью указаний.

Если данных недостаточно, например, у нас опытное производство или мы только запускаем изделие, есть возможность определять директивные сроки не только для конечных изделий, но и для узлов. Это добавляет гибкости при планировании. То, что обычно люди учитывают вручную, мы перекладываем на систему.

На плановые даты влияют и сроки поставок наиболее значимых для производства и уникальных позиций. Чтобы их учитывать, ALFA ims получает информацию о планируемых поставках и отклонениях в сроках в реальном времени. Подвел поставщик? Задержала таможня? Привезли брак? Система тут же учтет это при пересчете планов.

Распределение НЗП
Следующий момент — распределение НЗП между заказами. Это тоже влияет на номенклатуру в плане.

ALFA ims учитывает остатки НЗП в разрезе заказов, и можно задать разные правила передачи между заказами с учетом требований и конфигурации.

Например, можно разрешить перераспределять заделы между заказами на одну номенклатуру изделий, но запретить — между разными изделиями.

Управление партиями
Чтобы по плану можно было работать, он должен определять не только выпуск, но и запуск: даты и размеры партий. Что происходит, если на этапе объемно-календарного планирования не были определены размеры партий? Как только мы вытащили из будущих периодов детали, которые собираемся запускать сегодня, мы заняли мощности. Мощностей начинает не хватать. Это означает, что построенный план не соответствует реальности, и его опять будут подгонять вручную.

Фактический запуск всегда отличается от простого разузлования, поэтому в ALFA ims есть инструменты, которые позволяют управлять размерами партий.

Можно определить, каким образом из всего массива деталей, которые надо произвести, сформировать те партии, которые будем запускать. Например, собираем в одну партию детали с горизонтом выпуска 3-6 месяцев, чтобы сократить количество переналадок. Или детали, которые будут кроиться с помощью лазерной резки.

Размер партии может быть задан константой исходя из данных о технологии, а может вычисляться на основании длительности смен и других показателей. Размер партии также может определяться в режиме самообучения на основании анализа накопленной статистики запуска.

Отражение факта
Без факта нет плана, поэтому факт должен поступать вовремя. Ввод фактического исполнения должен быть организован не когда-то потом, а в момент возникновения. Система должна обеспечивать учет движения в онлайне, иначе мы не получим точную картину состояния производства.

В Alfa ims планирование и учет работают вместе, фактические данные моментально доступны для планирования. Система по максимуму использует киоски сбора данных, инструменты маркирования и штрихкодирования продукции и документов. Это позволяет опустить учет на самый нижний уровень, ускорить и повысить точность учета — и предоставить самые свежие данные для расчета планов.

Сравнение с директивным планом
Вы скажете, если план постоянно пересчитывается, как понять, насколько мы отклонились от первоначального плана. Вот мы и пришли к тому, что система должна хранить два плана.

В ALFA ims есть директивный план, который не меняется, и рабочий, который определяет реальные даты изготовления изделий. Всегда видны отклонения от директивных сроков и понятно, насколько критичны опоздания.

ALFA ims для любой партии рассчитывает и хранит несколько массивов плановых дат:

директивный – рассчитывается от директивной даты выпуска изделия вниз по дереву изготовления без учета мощностей

рабочий – рассчитывается от конечных деталей вверх по сети изготовления с учетом ограничений по мощностям, наличия МТР, ограничений на начальную дату запуска

Передача планов в подразделения и согласования
План должен поступать пользователям из системы. Никаких бумажных документов, которые рассылаются пользователям и на которые уходит время.

С ALFA ims люди получают план непосредственно в системе и запускаются от него. Все потери на передачу устранены.

Кроме того, алгоритм должен быть такого качества и уровня, чтобы план не требовал согласований. Обычно план сделали, все службы его посмотрели и согласовали. Если пересчитывать план каждый день, это просто невозможно делать. Поэтому системе должны доверять.

Вот лишь некоторые моменты, которые должны быть в производственной системе, чтобы она могла обеспечить производство актуальными в любой момент планами.

Каков строитель, такова и обитель или почему оргдизайн — это важно

Болезни организационной структуры могут проявляться по-разному, а симптомы не всегда указывают на источник заболевания. И поскольку проблемы не проявляются как структурные, компании и не подозревают, что снижение качества услуг, низкая рентабельность или слабая мотивация персонала обусловлены ошибками оргструктуры.

Так ошибки в построении структуры порождают целую цепочку проблем и приводят к снижению эффективности команды в целом.

Об инструментах для структурирования расскажем далее, сейчас — о том, почему, оргдизайн — это важно.

Оргдизайн — процесс, а не результат

Организационная структура компании — ее «позвоночник». Бизнес-процессы и люди — «кровь». Объединить отдельные элементы в единый «организм» помогает оргдизайн. Он для того, чтобы сформировать «скелет» организации, избежать решений, которые могут принести больше вреда, чем пользы.

Дизайн организации должен быть правильным, чтобы она работала результативно, а структуры и системы внутри — согласованы со стратегиями. Тогда вратарь не будет нападать, а полузащитник стоять на воротах и компания, наконец, будет похожа на команду.

Но есть нюансы. Даже если конкретная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она будет такой всегда. Компанию правильнее сравнить с живым организмом нежели с механизмом. Надеяться, что однажды завел механизм и он будет «тикать» годами — утопия. Меняются цели, задачи, стратегия бизнеса — в этой связи роли и функции должны корректироваться в соответствии с новыми целями.

Триггеры изменений

Есть ситуации, когда предпосылки для изменения структуры очевидны. Например, создали новый продукт или бизнес, планируете объединение с другой фирмой, переживаете период бурного роста или сокращение деятельности.

А вот когда надо поднять производительность или повысить управляемость, оптимизировать штат или ФОТ, снизить операционную нагрузку на руководителя, не сразу приходит на ум, что верхнеуровневая задача — изменить организационную структуру.

Существует три распространенных «триггера» для проектирования организации:

Что-то изменилось, как внутри, так и за пределами бизнеса. Возможно, вы купили новую технологию, или конкурент вошел на вашу территорию. Возможно, новый закон повлиял на ваш бизнес.

Вы установили новые стратегии или цели. Организация может принять решение подойти к своей работе по-другому. Например, издательство решило меньше печатать, а большую часть контента выкладывать в Интернете бесплатно, в расчете зарабатывать на рекламе. В этом случае придется установить новые цели и инициировать процесс организационного проектирования для реализации этой стратегии.

Текущий дизайн больше не работает. Бывает, что изменения накапливаются постепенно, аккумулируются, а замечаете вы их уже когда они создают необходимость реорганизации. Показателями того, что требуется аудит текущей структуры, могут быть следующие симптомы: снизились темпы производства и производительность труда, возросли затраты, увеличилось количество жалоб со стороны клиентов. Анализ, как правило, показывает, что существующая оргструктура не соответствует реальным процессам в компании: есть дублирование или пересечение функционала, нет оптимального информационно-делового обмена. К слову, проверять соответствие бизнес-процессов оргструктуре желательно не реже одного раза в год.

Моделирование оргструктуры

Увидеть узкие места и разрывы, подобрать структуру под конкретную задачу, смоделировать сами изменения и оценить их — задача нетривиальная. Она усложняется, если предприятие крупное, представлено в нескольких регионах, имеет несколько направлений деятельности.

Не у всех руководителей есть время читать Минцберга и иже с ними. А ошибки в построении архитектуры чреваты конфликтами подразделений, раздуванием штата…

Так как же выходить из этой ситуации? Существует ряд инструментов — например, рисунок на салфетке))

А если серьезно — для визуализации структуры применяют специальные сервисы и конструкторы с готовыми шаблонами. Но речь не про них — обзоров на эти темы достаточно на просторах интернета. Расскажем, как с этой задачей справляются HR-системы. Да-да, вы не ослышались — HR-системы. Продукты этого класса аккумулируют показатели о количественных и качественных характеристиках персонала. Именно поэтому их используют для:

— моделирования организационных и производственных структур;

— сравнения различных вариантов структур и штатного расписания;

— связи модели компетенций с трудовыми функциями и профилями должности;

— оценки численности и ФОТ;

— генерации большого объема типовых документов.

Теперь обо всем по порядку.

Проектирование изменений с помощью HR-системы

При изменении организационной структуры роли и функции должны быть скорректированы в соответствии с новыми целями. Это не всегда происходит, если проектирование ведется вручную, с использованием разрозненных сервисов. В результате ряд функций может быть задублирован, что-то так и останется на бумаге, штатное расписание может не соответствовать заявленным целям, а люди — и даже целые отделы — будут работать друг против друга.

Улучшения оргструктуры компании в целом, локальные задачи оптимизации, взаимодействие компаний внутри холдинга — все это можно спланировать внутри одной HR-системы. Система — не только удобный инструмент визуализации оргструктуры и штатного расписания, а прежде всего — инструмент моделирования. На базе текущих можно создать сколь угодно демоверсий организационных структур и штатных расписаний, сравнить их с помощью GAP-анализа, просчитать экономику. То есть можно быстро генерировать и проверять гипотезы. Без дополнительных табличек и ватманов со схемами.

Отметим, классические варианты оргструктур в чистом виде применяются все реже. Чтобы повысить производительность труда, определить границы персональной ответственности, компании комбинируют элементы разных структур. Например, высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний — может иметь все многообразие структур управления. HR-система поддерживает построение различных комбинаций структур — такой подход позволяет учесть все индивидуальные особенности конкретной компании.

Управление компетенциями с помощью HR-системы

Чтобы существующие компетенции и навыки сотрудников соответствовали долгосрочным целям организации, компетентностный фонд надо планировать. Иначе возможны ситуации — открытие новой производственной линии через месяц, а работать некому.

В HR-системе требования к компетенциям отражаются в профиле должности, в штатной единице по каждому сотруднику. При планировании новой оргструктуры, например, система покажет, что есть, а каких компетенций не хватает. Таким образом можно спланировать наем или составить индивидуальный план обучения подходящих сотрудников.

Оценку компетенций используют не только при найме сотрудников и планировании карьеры, а также для формирования кадрового резерва, при аттестации, ротации и обучении, для планирования численности.

Алгоритм такой оценки прост. Для каждой должности составляют модель компетенций, обязательных для эффективной работы — некие качества «идеального» сотрудника, далее сравнивают с ней реального работника и планируют обучение с целью развития компетенций, не достающих до идеального образа сотрудника.

По сути, в HR-системе хранится цифровая модель организации как сумма компетенций и навыков. А это основа для организационной культуры, четкие цели при верификации сотрудников, формировании индивидуальных траекторий развития.

Реализация изменений в HR-системе

Например, на фабрике переименовали департамент (организационно переподчинили), а в нем 1,5 тыс. человек. Казалось бы, несущественное изменение. Однако нужно сделать приказы о переводе и допсоглашения. А это — 3 тыс. документов, которые надо подготовить разом. Как это происходит вживую, если процессы не автоматизированы? Отдел кадров на 2 недели выбывает из работы, сосредоточен только на изготовлении документов. Далее — мучительный процесс сбора подписей в течение нескольких месяцев. Кто-то в отпуске, кто-то болеет — случается, часть документов так и остается неоформленной. А это — дополнительные риски на проверках.

А что система? В два клика позволяет перевести 1,5 тыс. человек, с автоматизированным выпуском необходимых кадровых документов и обновленных должностных инструкций. Подписать документы в электронном виде. Организовать их хранение.

Формирование производственных структур

Некоторые HR-системы позволяют вести разные варианты структур. Например, еще и производственную, что актуально для заводов, транспортников, логистических центров и других производственных компаний. Система отражает состав рабочих центров (цехов, участков, групп и единиц оборудования), показывает, как распределены по ним сотрудники. Получается, система объединяет критически важный функционал в одном месте. Что это дает? Зная производственную структуру, можно просчитать потребность в персонале на разные горизонты (год, квартал, месяц, неделя), спланировать графики выхода рабочих, графики отпусков. То есть обеспечить ритмичную и бесперебойную работу предприятия.

Заключение

Индивидуальные дизайнерские решения сложны, часто требуют жестких компромиссов. Использование специальных решений для проектирования поможет сделать дискуссию рациональной и ответить на следующие вопросы:

— не слишком ли много уровней и единиц в вашем проекте;

— обеспечивает ли проект координацию связей между подразделениями;

— поддерживает ли ваш дизайн эффективные средства контроля;

— обеспечивает ли гибкость, необходимую для адаптации к изменениям.

DDMRP* для производственных компаний

Наш сегодняшний рассказ о компании, которая производит теплообменное оборудование. С руководителем, — чтобы соблюсти договоренности, назовем его, скажем, Алексей Петрович,— мы познакомились два года назад, когда компания начала искать способы улучшить соотношение между затратами на материалы и результатами производства.

Предприятие выпускает типовые изделия, которые подгоняются под конкретного заказчика. Много поставщиков, есть и уникальные. Есть комплектующие с длительным циклом поставки. Маржа небольшая, поэтому нужно жестко укладываться в заданную себестоимость.

По мере роста компания стала принимать больше небольших заказов. Чем дальше, тем быстрее стал меняться спрос, и за ним нужно было успевать. Стало понятно, что старая модель управления не справляется.

Производством и поставками управляли в ERP-системе. И вроде бы хорошо планировали производство, и закупки старались оптимизировать. Но уровень запасов был неоправданно высоким, на складах копились неликвиды, а заказы задерживались из-за отсутствия нужных компонентов.

— При нашей скромной марже мы не можем позволить себе забивать склады «на все случаи жизни», а срывать сроки и нарушать договоренности из-за того, что что-то привезли не вовремя, — тоже не вариант. Но как соблюсти баланс? — рассказывал Алексей Петрович.

Были и другие проблемы, но сегодня мы поговорим о материальном обеспечении производства.

Планы производства и закупок считали редко
Раз в месяц составляли объемно-календарный план, рассчитывали потребность в сырье, материалах и комплектующих исходя из имеющихся на тот момент спецификаций. Даты требуемой поставки ставили пораньше, чтобы уж точно было все в наличии. Формировали план закупок.

Даты поставки не учитывали реалий
Эти даты были для закупщиков директивными. Крутись как хочешь, но обеспечь к нужному сроку. А сколько времени требуется, чтобы закупить и привезти необходимые для выполнения заказов компоненты, не учитывали. Зачастую получалось, что только что сформированная производственная программа априори оказывалась невыполнимой. По плану комплектующие нужны через месяц, а срок их доставки — три. Поэтому закупщики начали делать закупки на основе своего опыта, с опережением, особенно это касалось МТР с длинным плечом поставки. Угадали — молодцы, нет — получили очередной неликвид.

Производство и поставки были разрозненными
Закупщики стремились выполнить план закупок, а производственники — план производства, который к тому же постоянно менялся. Поступали новые заказы, менялись приоритеты, конструкторы вносили изменения в составы и т.д. Менялся и состав потребности, и сроки поставки. До отдела обеспечения информация доходила с задержкой. А значит, покупали то, что уже стало ненужным, привозили позже, чем надо, или платили втридорога, чтобы успеть в срок.

Расходовали МТР не на те цели
Иногда материалы, закупленные под одни цели, уходили на другие. Допустим, цех запустил сразу большую партию деталей, чтобы делать меньше переналадок — решили сделать сразу на 3 месяца. А потом на целевые детали материалов, упс, и не хватило. Не то чтобы это никто не контролировал — ругали начальника цеха на планерках, но потраченное-то не вернешь.

Не учитывали остатки в цехах
Когда составляли план закупок, брали в расчет остатки на центральных складах. А то, что лежало в цехах, никто не учитывал. Например, отпустили материалы на заказ, а заказ отменился. Отпущенные материалы фактически были в наличии, но для производственного планирования их как бы не существовало. Так же было и с деловым отходом. Отдали лист железа целиком, истратили половину, а про вторую половину просто забыли. И снова покупать.

В результате на материалы тратили слишком много; деньги, которые можно было пустить в оборот, лежали в виде запасов на складах; а самое главное, не всегда успевали выполнить заказы в срок — и теряли клиентов.

Планируем изготовление и обеспечение синхронно, перепланируем онлайн
План производства должен ответить на вопрос, когда мы сможем выпустить изделие. Не в идеальных условиях, а в реальных. Поэтому при планировании нужно четко понимать реальные сроки поставок.

Для целей планирования номенклатуру разделили на ту, наличие и сроки ожидаемых приходов которой мы учитываем при составлении производственной программы, и ту, которая ограничением не является.

Первая итерация планов исходит из типовых сроков. Они определены и хранятся в системе. И могут быть разными для разной номенклатуры и для разных категорий номенклатуры. Например, Россия и экспорт.

Как только начинается обеспечение, в системе проставляется прогнозный срок поставки. В зависимости от него будет выстраиваться план производства. Производственная программа пересчитывается каждый день, изменения в сроках поставки меняют и сроки запуска-выпуска.

Если что-то меняется в производстве, это моментально видят в снабжении. Ответственный за обеспечение всегда работает с актуальной потребностью, оперирует производственными данными. Поэтому он может быстро все переиграть: отказаться от того, что стало ненужным или успеть скорректировать заказ поставщику. Скорость реакции выросла в разы.

Стоит немного сказать о том, как подбираются замены. Для этих целей в ALFA ims есть встроенный механизм. Он использует заданные правила и знает, какие замены и аналоги согласованы конструкторами и технологами для изделий, заказов или конкретных сборочных единиц в зависимости от периода действия, приоритетов и других параметров.

Закупщик по данным о текущих остатках в один клик может выбрать замену из списка разрешенных или предложить собственный вариант, но воспользоваться им может только после утверждения конструкторско-технологической службой.

Не держим лишних запасов
В соответствии с моделью планирования организовали и поставки. В зависимости от категории закрепили на уровне системы разные подходы к закупкам и их инициализации.

Ключевые позиции (уникальные, с длительным сроком поставки или дорогостоящие) стали покупать не просто так, а под конкретный заказ. Такие закупки делаются точечно, — заявка создается, когда заказ включен в план производства, — и контролируются позаказно.

Материалы и комплектующие, которые имеют длительный срок хранения, стоят недорого и постоянно расходуются, закупаются так, чтобы поддерживать неснижаемый остаток. Это, например, метизы или материалы для сварки. Их можно закупать большими партиями, они всегда востребованы и всегда будут потрачены. Для таких ТМЦ определяем страховые запасы и по мере необходимости их восполняем. При этом заданный уровень страховых запасов может меняться в зависимости от интенсивности потребления.

Видим остатки в цехах
То, что лежит в цехах, четко учитывается. Любое перемещение материалов и комплектующих отражается в системе. Это касается и делового остатка. И если ответственный за обеспечение видит свободные остатки в подразделении, он может по согласованию с той стороной зарезервировать эти остатки под текущую потребность — сделать их «адресными».

При составлении производственной программы учитываем не только сроки
В систему планирования теперь заложены правила, по которым она распределяет остатки покупных материалов и комплектующих и формирует потребность.

Об одном из них мы уже говорили выше. Это потребление ТМЦ по целевому назначению. То, что было куплено, ALFA ims резервирует под целевой заказ и дает списать только под него. Чтобы отдать материал на изготовление другого заказа, надо сделать перерезервирование.

Иногда редкие или дорогие материалы покупают на деньги заказчика. ALFA ims знает, на чьи деньги куплено, и уже на уровне плана отслеживает, чтобы эти материалы и комплектующие были использованы строго по назначению.

Следующее правило проистекает из требований качества. Например, лежат партии металла, которые по документам одинаковые, а при входном контроле определили, что это металл разного качества. Где-то чуть получше, где-то чуть похуже. И от этой небольшой вроде бы разницы зависит то, в каких изделиях этот чуть-чуть разный металл можно использовать. Когда система распределяет остатки, она понимает, какого качества материал лежит на складе, и учитывает это при планировании.

Ответственный за обеспечение сосредоточен на важном
Закупщик не только видит всю информацию в онлайне — он видит ее в удобном виде. И может сосредоточиться на важном: отслеживать ключевые позиции и критичные отклонения. Ему понятно, куда в первую очередь направлять усилия.

Кроме того, используя единые данные, закупщики и производственники перестали тратить время на выяснение того, что происходит и кто виноват, а стали разруливать нестыковки с помощью конструктивного диалога.

Результаты
Уровень запасов снизился на 30%. Он динамически подстраивается под потребности производства. На складах лежит только то, что действительно понадобится для изготовления в ближайшие даты. Но в то же время производство обеспечено всеми необходимыми компонентами. А такого, чтобы сроки сорвали из-за того, что вовремя материалы не приехали, теперь практически не случается.

* Demand Driven MRP — концепция управления цепями поставок, ориентированная на спрос. Потребность в материалах планируется не на основе прогнозов, а на основе реальных заказов клиентов. DDMRP фокусируется на анализе производственного процесса и динамически регулирует уровень запасов исходя из фактического потребления, нивелируя при этом колебания спроса.

Адрес

Москва, ул. Маршала Рыбалко, 4

Телефон

+7 495 602 06 06

Соц. сети