Связаться

5 причин выбрать профессиональную систему управления производства

Многие предприятия сталкиваются с одними и теми же проблемами: заказы выполняются не вовремя, мощности загружаются неравномерно, дефицитные детали приходится производить за счет сверхурочных и выхода в выходные дни.

Чтобы избавиться от этих проблем, надо повысить качество производственного планирования, наладить оперативность и точность учета, синхронизировать планы производства, поставок и загрузку персонала, быстро реагировать на изменения.

Можно добиваться результатов за счет правильной организации процессов, стандартизации и регламентации (например, внедрения методов бережливого производства). Но эти методы дают серьезный эффект на оперативном уровне — непосредственно изготовлении.

А вот сформировать реалистичные производственные планы при серьезных объемах данных и потоке изменений без автоматизированных систем практически невозможно.

Но и автоматизировать можно по-разному. Выбор системы управления производством довольно непрост: на рынке представлено множество решений, и вроде бы все – для управления производством. Но тем не менее они отличаются и целями, и функциями, и алгоритмами. И даже одинаковые, казалось бы, задачи, решают по-разному. От того, какие инструменты будут выбраны, зависит и результат.

Представим, что производство и все обеспечивающие процессы — это большой слоеный пирог. И разные системы режут этот пирог по-разному. Кто-то берёт финансы и управленческие процессы верхнего уровня и говорит про системы управления предприятием, а кто-то управляет производством в цехе. За устоявшимися аббревиатурами — ERP, APS, MES — может скрываться все, что угодно. Отличается не только охват процессов, но и то, на чем фокусируется решение.

Какой фокус, так все и будет работать: от наличия специализированных интерфейсов до логики процессов.

Взять ERP, которые вроде все охватывают. Но цель — управление финансово-хозяйственной деятельностью, заказчик — финансовый директор. Задача оптимизации цикла производства просто не стоит.

Теперь поговорим о кофемашинах. Неожиданно? Ну вот смотрите. Если вы варите кофе только для себя и не зацикливаетесь на том, как степень помола влияет на вкус напитка, вам достаточно бытовой кофеварки. Но если у вас кофейня, надо справляться с большим потоком людей, готовить несколько напитков одновременно и по возможности ничего не делать вручную, нужна профессиональная кофемашина.

Так и с решениями для управления производством. Существует класс профессиональных производственных систем, которые закрывают цепочку создания продукта целиком, объединяют совершенные алгоритмы планирования и простоту использования, позволяя грациозно решать самые сложные задачи.

В них есть все, что нужно, чтобы производить: составы, конструкторско-технологические изменения, материально-техническое обеспечение, себестоимость, планирование, людские ресурсы, исполнение. Фокус — эффективность производственных процессов. А значит, алгоритмы учитывают все нюансы, интерфейсы заточены под производственные задачи, все, что можно переложить на систему, делается без участия человека.

Итак, первый аргумент в пользу профессиональной производственной системы — она бесшовно закрывает все задачи управления производством.

Объемно-календарный план объемно-календарному плану рознь

«План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение» Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес»

Часто объемно-календарный план — это классический план выпуска по цехам на конец месяца, в котором нет внутренних дат. Когда, что и в каком порядке запускать, решают в цехах. Начальники цехов и диспетчеры ориентируются на свое представление о том, какие заказы важны, а какие нет.

Кроме того, на цеховой уровень может спускаться план, не позволяющий его качественно допланировать и исполнить на операционном уровне. Например, он может быть не сбалансирован по ресурсам или межцеховому взаимодействию.

Существует класс профессиональных производственных систем, которые закрывают цепочку создания продукта целиком, объединяют совершенные алгоритмы планирования и простоту использования, позволяя грациозно решать самые сложные задачи.

Профессиональная производственная система считает сети запуска-выпуска партий, т.е. определяет не только выпуск, но и запуск. Это подетальные номенклатурные планы цехов с детализацией до плановой стадии изготовления (цехозахода, участкозахода). Они взаимоувязаны, и при пересчете планов (а план постоянно актуализируется) эти связи учитываются.

Порядок запуска и размеры партий система определяет автоматически на основании предопределенных правил. Например, гибко управляет малыми партиями, чтобы производство было ритмичным или, скажем, меняет приоритеты запуска в зависимости от фактического наличия ДСЕ.

План при этом сбалансирован относительно доступных ресурсов, синхронизирован с материальным обеспечением, персоналом и оборудованием.

Зачем отвечать на вопрос «как?», если нет ответа на вопрос «что?»

Типичная ситуация. Для планирования на верхнем уровне внедрили ERP, получают план выпуска на конец месяца. А на цеховом уровне строят операционное расписание в MES-системе. Это расписание опирается на данные верхнего плана, а они устаревают сразу после того, как этот план составили. Изменились состав или технология, взяли новый заказ, смежный цех не успел сделать нужные детали — меняются номенклатура и сроки. Эта информация должна быстро дойти до нижнего уровня и повлиять, в том числе, на, может быть, уже выданные производственные задания.

Но что происходит?

Во-первых, объемно-календарный план считается редко. Получается, что не решен вопрос, что делать, а система цехового уровня пытается оптимизировать изготовление того, что стало уже ненужным. Зачем отвечать на вопрос «как?», если нет ответа на вопрос «что?».

Во-вторых, при таком подходе в каждом цехе упражняются в достижении локальных оптимумов, и упускают, что полученный оптимальный внутрицеховой план не синхронизирован с другими цехами. Например, детали цеху-смежнику могут быть нужны к 5-му числу, а они запланированы на 20-е.

Еще момент. MES-система для полноценной работы может предъявлять специальные требования к составу данных, поступающих сверху, а ERP обычно не может их удовлетворить. Значит, потребуются либо доработки, либо сложные схемы интеграции с PDM-системой, либо ручное довнесение необходимых данных.

А как в профессиональной системе?

Профессиональная производственная система считает сети запуска-выпуска партий, т.е. определяет не только выпуск, но и запуск. Это подетальные номенклатурные планы цехов с детализацией до плановой стадии изготовления (цехозахода, участкозахода). Они взаимоувязаны, и при пересчете планов (а план постоянно актуализируется) эти связи учитываются.

Профессиональная система связывает планы производства от уровня головных заказов до уровня операций и умеет быстро их пересчитывать, корректно отрабатывая изменения. На разных уровнях планы всегда согласованы по ресурсам и срокам.

Объемно-календарный план отвечает на вопрос «Что и когда надо произвести» — на большом горизонте задает общий ритм производства и синхронизирует отдельные цеха, поставки и все остальное с учетом фактической ситуации.

Операционные расписания определяют «Как исполнить производственную программу на внутрицеховом уровне на краткосрочном горизонте». Их задача — получив номенклатуру и сроки сверху, гарантированно выполнить план в условиях реальной производственной среды.

Вторая причина, чтобы выбрать профессиональную систему — повышение точности и качества планирования.

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес»

Как это ни банально звучит, жизнь у нас динамичная, предприятия выпускают уже не массовую серию, где годами ничего не меняется. Сейчас это позаказное производство и индивидуальные конфигурации. Изменения происходят каждый день. Чем медленнее вы отреагируете, тем больше потеряете. Будете закупать лишнее, производить ненужное или наоборот, не сделаете вовремя необходимое, и заказ встанет. А такую роскошь, как простои, в общем, никто не может себе позволить.

Поэтому важны два момента.

Первый —производственный учет должен быть реалистичным и нужно его вести в режиме реального времени. В профессиональной системе для этого есть все необходимое. Разработаны специальные интерфейсы — диспетчерские доски для всех уровней управления, максимально широко используются средства маркирования и штрихкодирования (и документов, и тары, и ДСЕ), для оперативного сбора данных организуются рабочие места непосредственно в зоне производства — киоски сбора данных, мобильные терминалы и т.д. Система обеспечивает понятную визуализацию хода производства и минимальное количество действий для его регулирования.

Второй — планы надо постоянно пересчитывать. И мало пересчитывать операционные расписания в цехах. Вся сеть производственных партий должна пересчитываться на регулярной основе — как минимум 1 раз в сутки.

В условиях многономенклатурного позаказного производства это большие объемы данных, которые надо уметь обрабатывать за короткое время

Профессиональная система связывает планы производства от уровня головных заказов до уровня операций и умеет быстро их пересчитывать, корректно отрабатывая изменения. На разных уровнях планы всегда согласованы по ресурсам и срокам.

Расчетный объем производственной сети в профессиональной системе — 10 -15 миллионов плановых позиций. К началу смены производство получает актуальный план, по которому можно работать. Это обеспечивает достаточную реакцию на изменения в производственной ситуации и конструкторско-технологических данных.

Быстрый расчет становится возможным за счет алгоритмов и технологий, заложенных в систему. К тому же ручные правки, которые занимают много времени и задерживают перепланирование, система берет на себя: автоматически собирает правильные составы, формирует партии, подбирает замены и распределяет НЗП.

И вот третья причина — быстрый расчет больших производственных программ.

Теперь о деталях. Тех, в которых дьявол.

Начнем с алгоритмов планирования. Вы скажете, у нас уникальное производство, как же вы можете планировать под нас, сразу с готовыми алгоритмами.

Расчетный объем производственной сети в профессиональной системе — 10 -15 миллионов плановых позиций. К началу смены производство получает актуальный план, по которому можно работать.

Профессиональная система отличается, в первую очередь, как раз алгоритмами планирования. Такие системы специально создаются для сложных задач, которые предприятия не могут решить в традиционных продуктах. Например, это может быть большой поток изменений, вообще динамичная среда; сложные алгоритмы планирования, которые вытекают из особенностей оборудования и напряженности плана; какие-то правила распределения НЗП; нехватка конструкторско-технологических данных, как, например, в инжиниринговых компаниях.

Поэтому алгоритмы профессиональной системы учитывают множество нюансов. Помните, как у Райкина? «Черный верх, белый низ есть? Есть».

Приведем примеры.

Пример 1. Разузлование.
Ситуация такая: для разных номеров заказов, видов исполнения, порядковых номеров изделий или плановых дат изготовления производственных партий могут применяться разные составы, технологии и нормативы.

Чтобы план считался правильно, отличия от базового состава надо зафиксировать и дальше учитывать при планировании. А потом начинается поток изменений. Эти изменения надо накладывать на конфигурации.

Профессиональная система умеет работать с разными составами и автоматически конфигурировать изделие. На каждую составляющую изделия ведется спецификация, а полный состав система динамически собирает из «кубиков» в момент планирования.

Если всего этого не умеет делать система, будут ручные правки и получить актуальный план за разумное время не получится.

Пример 2. Расчет плановых дат
Здесь важно иметь разные возможности и гибко подходить к расчету. Иногда необходимо указать директивную минимальную дату, раньше которой нельзя начинать изготовление, причем как для всего изделия, так и для отдельных его узлов. Или иметь возможность для отдельных ДСЕ (плановых позиций) фиксировать плановые даты запуска/выпуска с запретом автоматического пересчета.

Профессиональная система предусматривает большой перечень вариантов, помогая точнее отразить конкретные особенности предприятия.

Пример 3. Операционное планирование
При составлении расписания кроме базовых факторов в ряде случаев необходимо учитывать дополнительные ограничения. Например, помимо мощности рабочего центра надо помнить, что для этого рабочего центра нужна оснастка. А она одна на три станка, и сегодня она на одном станке, завтра на другом, а вы не можете выполнять операции на станке, если оснастка занята.

Или это может быть многостаночник, который обслуживает несколько станков. Или есть, допустим, аппарат, который что-то красит. Надо покрасить листы от светлого к темному. При выборе последовательности размещения на станок имеет значение порядок смены краски.

В общем, сколько производств — столько и выкрутасов. И с такими вещами алгоритмы профессиональной системы тоже справляются.

То же самое и в учете. «Букв» должно быть много, чтобы составлять те «слова», которые нужны конкретному предприятию. Если нет операции разборки, которая реально бывает на предприятиях — вытаскивание забракованных деталей уже собранной машины — значит, вы это не отразите в системе, значит, вы будете как-то фантазировать или будете вынуждены пойти иным путем. А раз пошли иным путем, значит, это где-то не в системе, значит, планы, которые вы строите на ваших данных, не соответствуют действительности. Опять бумажные журналы и старые проблемы.

Причина четыре — профессиональная система учитывает множество нюансов и помогает в сложных ситуациях

Проекты по созданию таких систем сложные и комплексные. Есть риск, потратив время и средства, получить на выходе результат, не соответствующий ожиданиям. А после внедрения систему надо будет развивать и изменять, ведь реалии меняются.

Профессиональная система отличается, в первую очередь, алгоритмами планирования. Такие системы специально создаются для сложных задач, которые предприятия не могут решить в традиционных продуктах. Например, это может быть большой поток изменений, вообще динамичная среда; сложные алгоритмы планирования, которые вытекают из особенностей оборудования и напряженности плана; какие-то правила распределения НЗП; нехватка конструкторско-технологических данных

В профессиональной системе есть проработанная и готовая к эксплуатации модель бизнес-процессов. Ориентир — 85% готовых процессов из коробки.

Это позволяет ускорить процесс внедрения, дает сразу предприятию понимание, как его деятельность будет выглядеть в системе. Это сокращает сроки проекта и позволяет его сделать более управляемым. И значительно снижает затраты на сопровождение за счет того, что на проектах делается минимум дополнительной функциональности.

Пятая причина — снижение рисков на всем жизненном цикле системы.

Профессиональная система:

1. Управляет всем, что нужно для производства, как единым организмом

2. Повышает точность и качество производственных планов за счет интеллектуальных алгоритмов

3. Ускоряет реакцию на изменения, быстро пересчитывает большие производственные программы

4. Способна помочь в решении сложных производственных задач

5. Снижает риски внедрения, развития и сопровождения

Использование профессиональной системы управления производством позволит предприятию достичь своей главной цели: производить быстрее, лучше, дешевле.

Проработанная и готовая к эксплуатации модель бизнес-процессов позволяет ускорить процесс внедрения, снижает затраты на сопровождение, сокращает сроки проекта и позволяет его сделать более управляемым.

Каков строитель, такова и обитель или почему оргдизайн — это важно

Болезни организационной структуры могут проявляться по-разному, а симптомы не всегда указывают на источник заболевания. И поскольку проблемы не проявляются как структурные, компании и не подозревают, что снижение качества услуг, низкая рентабельность или слабая мотивация персонала обусловлены ошибками оргструктуры.

Так ошибки в построении структуры порождают целую цепочку проблем и приводят к снижению эффективности команды в целом.

Об инструментах для структурирования расскажем далее, сейчас — о том, почему, оргдизайн — это важно.

Оргдизайн — процесс, а не результат

Организационная структура компании — ее «позвоночник». Бизнес-процессы и люди — «кровь». Объединить отдельные элементы в единый «организм» помогает оргдизайн. Он для того, чтобы сформировать «скелет» организации, избежать решений, которые могут принести больше вреда, чем пользы.

Дизайн организации должен быть правильным, чтобы она работала результативно, а структуры и системы внутри — согласованы со стратегиями. Тогда вратарь не будет нападать, а полузащитник стоять на воротах и компания, наконец, будет похожа на команду.

Но есть нюансы. Даже если конкретная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она будет такой всегда. Компанию правильнее сравнить с живым организмом нежели с механизмом. Надеяться, что однажды завел механизм и он будет «тикать» годами — утопия. Меняются цели, задачи, стратегия бизнеса — в этой связи роли и функции должны корректироваться в соответствии с новыми целями.

Триггеры изменений

Есть ситуации, когда предпосылки для изменения структуры очевидны. Например, создали новый продукт или бизнес, планируете объединение с другой фирмой, переживаете период бурного роста или сокращение деятельности.

А вот когда надо поднять производительность или повысить управляемость, оптимизировать штат или ФОТ, снизить операционную нагрузку на руководителя, не сразу приходит на ум, что верхнеуровневая задача — изменить организационную структуру.

Существует три распространенных «триггера» для проектирования организации:

Что-то изменилось, как внутри, так и за пределами бизнеса. Возможно, вы купили новую технологию, или конкурент вошел на вашу территорию. Возможно, новый закон повлиял на ваш бизнес.

Вы установили новые стратегии или цели. Организация может принять решение подойти к своей работе по-другому. Например, издательство решило меньше печатать, а большую часть контента выкладывать в Интернете бесплатно, в расчете зарабатывать на рекламе. В этом случае придется установить новые цели и инициировать процесс организационного проектирования для реализации этой стратегии.

Текущий дизайн больше не работает. Бывает, что изменения накапливаются постепенно, аккумулируются, а замечаете вы их уже когда они создают необходимость реорганизации. Показателями того, что требуется аудит текущей структуры, могут быть следующие симптомы: снизились темпы производства и производительность труда, возросли затраты, увеличилось количество жалоб со стороны клиентов. Анализ, как правило, показывает, что существующая оргструктура не соответствует реальным процессам в компании: есть дублирование или пересечение функционала, нет оптимального информационно-делового обмена. К слову, проверять соответствие бизнес-процессов оргструктуре желательно не реже одного раза в год.

Моделирование оргструктуры

Увидеть узкие места и разрывы, подобрать структуру под конкретную задачу, смоделировать сами изменения и оценить их — задача нетривиальная. Она усложняется, если предприятие крупное, представлено в нескольких регионах, имеет несколько направлений деятельности.

Не у всех руководителей есть время читать Минцберга и иже с ними. А ошибки в построении архитектуры чреваты конфликтами подразделений, раздуванием штата…

Так как же выходить из этой ситуации? Существует ряд инструментов — например, рисунок на салфетке))

А если серьезно — для визуализации структуры применяют специальные сервисы и конструкторы с готовыми шаблонами. Но речь не про них — обзоров на эти темы достаточно на просторах интернета. Расскажем, как с этой задачей справляются HR-системы. Да-да, вы не ослышались — HR-системы. Продукты этого класса аккумулируют показатели о количественных и качественных характеристиках персонала. Именно поэтому их используют для:

— моделирования организационных и производственных структур;

— сравнения различных вариантов структур и штатного расписания;

— связи модели компетенций с трудовыми функциями и профилями должности;

— оценки численности и ФОТ;

— генерации большого объема типовых документов.

Теперь обо всем по порядку.

Проектирование изменений с помощью HR-системы

При изменении организационной структуры роли и функции должны быть скорректированы в соответствии с новыми целями. Это не всегда происходит, если проектирование ведется вручную, с использованием разрозненных сервисов. В результате ряд функций может быть задублирован, что-то так и останется на бумаге, штатное расписание может не соответствовать заявленным целям, а люди — и даже целые отделы — будут работать друг против друга.

Улучшения оргструктуры компании в целом, локальные задачи оптимизации, взаимодействие компаний внутри холдинга — все это можно спланировать внутри одной HR-системы. Система — не только удобный инструмент визуализации оргструктуры и штатного расписания, а прежде всего — инструмент моделирования. На базе текущих можно создать сколь угодно демоверсий организационных структур и штатных расписаний, сравнить их с помощью GAP-анализа, просчитать экономику. То есть можно быстро генерировать и проверять гипотезы. Без дополнительных табличек и ватманов со схемами.

Отметим, классические варианты оргструктур в чистом виде применяются все реже. Чтобы повысить производительность труда, определить границы персональной ответственности, компании комбинируют элементы разных структур. Например, высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний — может иметь все многообразие структур управления. HR-система поддерживает построение различных комбинаций структур — такой подход позволяет учесть все индивидуальные особенности конкретной компании.

Управление компетенциями с помощью HR-системы

Чтобы существующие компетенции и навыки сотрудников соответствовали долгосрочным целям организации, компетентностный фонд надо планировать. Иначе возможны ситуации — открытие новой производственной линии через месяц, а работать некому.

В HR-системе требования к компетенциям отражаются в профиле должности, в штатной единице по каждому сотруднику. При планировании новой оргструктуры, например, система покажет, что есть, а каких компетенций не хватает. Таким образом можно спланировать наем или составить индивидуальный план обучения подходящих сотрудников.

Оценку компетенций используют не только при найме сотрудников и планировании карьеры, а также для формирования кадрового резерва, при аттестации, ротации и обучении, для планирования численности.

Алгоритм такой оценки прост. Для каждой должности составляют модель компетенций, обязательных для эффективной работы — некие качества «идеального» сотрудника, далее сравнивают с ней реального работника и планируют обучение с целью развития компетенций, не достающих до идеального образа сотрудника.

По сути, в HR-системе хранится цифровая модель организации как сумма компетенций и навыков. А это основа для организационной культуры, четкие цели при верификации сотрудников, формировании индивидуальных траекторий развития.

Реализация изменений в HR-системе

Например, на фабрике переименовали департамент (организационно переподчинили), а в нем 1,5 тыс. человек. Казалось бы, несущественное изменение. Однако нужно сделать приказы о переводе и допсоглашения. А это — 3 тыс. документов, которые надо подготовить разом. Как это происходит вживую, если процессы не автоматизированы? Отдел кадров на 2 недели выбывает из работы, сосредоточен только на изготовлении документов. Далее — мучительный процесс сбора подписей в течение нескольких месяцев. Кто-то в отпуске, кто-то болеет — случается, часть документов так и остается неоформленной. А это — дополнительные риски на проверках.

А что система? В два клика позволяет перевести 1,5 тыс. человек, с автоматизированным выпуском необходимых кадровых документов и обновленных должностных инструкций. Подписать документы в электронном виде. Организовать их хранение.

Формирование производственных структур

Некоторые HR-системы позволяют вести разные варианты структур. Например, еще и производственную, что актуально для заводов, транспортников, логистических центров и других производственных компаний. Система отражает состав рабочих центров (цехов, участков, групп и единиц оборудования), показывает, как распределены по ним сотрудники. Получается, система объединяет критически важный функционал в одном месте. Что это дает? Зная производственную структуру, можно просчитать потребность в персонале на разные горизонты (год, квартал, месяц, неделя), спланировать графики выхода рабочих, графики отпусков. То есть обеспечить ритмичную и бесперебойную работу предприятия.

Заключение

Индивидуальные дизайнерские решения сложны, часто требуют жестких компромиссов. Использование специальных решений для проектирования поможет сделать дискуссию рациональной и ответить на следующие вопросы:

— не слишком ли много уровней и единиц в вашем проекте;

— обеспечивает ли проект координацию связей между подразделениями;

— поддерживает ли ваш дизайн эффективные средства контроля;

— обеспечивает ли гибкость, необходимую для адаптации к изменениям.

Как изменение парадигмы планирования повысило результаты производства

Все началось с того, что к нам обратился директор по производству одного завода и рассказал, что у них все автоматизировано: и планирование, и учет, и склады, а все равно треть заказов не укладывается в сроки.

На заводе есть заготовительные, обрабатывающие и сборочные цеха. Изделия не очень сложные: состав для сборки не больше 300 позиций, но номенклатура большая, и каждое изделие имеет множество модификаций. К тому же идет постоянный поток улучшений и изменений.

Сначала для управления производством кастомизировали отечественную ERP-систему, но желаемых результатов не получили. Ситуация не поменялась и тогда, когда в одном цехе в качестве пилотного проекта внедрили MES-решение.

Выяснилось, что объемно-календарный план считают раз в месяц. Он быстро устаревает, и даже постоянный пересчет цехового расписания в MES-системе пользы не приносит, ведь на входе устаревшие данные. В результате на самом деле управление идет мимо системы, по телефону или на планерках.

В кейсе рассказываем, как изменились результаты производства, когда с помощью ALFA ims поменяли парадигму планирования.

Было
Стало

Пересчет объемно-календарного плана раз в месяц

Актуальный план к началу смены

Изменения вносятся вручную

Изменения автоматически
отражаются в плане

План мало пригоден для управления
запуском. Это список номенклатуры
по месяцам

Производственная программа
определяет размеры партий
и даты запуска-выпуска

При расчете плана не учитываются
сроки поставок, доступность
персонала и оборудования

Одновременно планируются
изготовление, материальное
обеспечение, потребность
в персонале

Рассинхронизация планов цехов
в ходе производства

Согласованные межцеховые планы
в любой момент времени

Операционный план из-за изменений теряет связь с планом верхнего уровня

Операционный план меняется вместе с изменениями в производственной программе

План — формальность

План — инструмент управления

Производственный цикл сократился на 15%

Трудозатраты на планирование снизились в 5 раз

Выросли точность и качество планов

Появилась возможность оперативно менять ход производства

Объем незавершенного производства снизился на 30%

План верхнего уровня актуализировался редко, хотя жизнь меняется каждый день
Объемно-календарный план составляли раз в месяц с помощью ERP-системы. Процесс планирования представлял из себя разузлование по цехам и привязку к остаткам незавершенного производства.

За месяц план успевал устареть по разным причинам: не привезли материалы, не изготовили комплектующие, не вышел работник, сместились сроки. Например, заготовительный цех не успел сделать вовремя заготовки, и планы других цехов поплыли.

Оперативные изменения вносили вручную
Если посреди месяца появлялись новые заказы, их добавляли поверх плана. Запасы и НЗП при этом не учитывались. Когда появлялись извещения об изменениях, планы также корректировали руками. Это отнимало много сил и времени, особенно если изменения шли в привязке к номерам комплектов.

Объемно-календарный план не отвечал на вопрос, что в какой последовательности запускать
В цех спускались классические планы выпуска, в которых не было внутренних дат. Операционное расписание фактически делали цеха, принимая решения, в каком порядке запускать. Начальник цеха и диспетчеры ориентировались на свое собственное представление о том, какие заказы важны, а какие нет.

Там, где работала MES-система, были те же проблемы, что и в других цехах. Операционное расписание опиралось на устаревшие данные верхнего плана. Как следствие, во-первых, в производство могли запустить то, что стало ненужным или, наоборот, не изготовить необходимое. Во-вторых, тот самый оптимальный внутрицеховой план не был синхронизирован с другими цехами, и детали, нужные цеху-смежнику, скажем, к 5-му числу, изготавливались только к 20-му.

Неоптимально управляли партиями
Что лучше, выпускать большими партиями и меньше переналадок или мельче партии, но зато больше успеем? Эта дилемма также решалась в цехах. Насколько оптимально, зависело от опыта и интуиции производственников.

Планы были формальностью
Получалось, что сформированные планы жили сами по себе, а производство — само по себе. Реальное управление не опиралось на планы.

Есть два взаимосвязанных уровня планирования
На верхнем уровне формируется производственная программа. Это связанная сеть партий. Она определяет не просто номенклатуру, а размеры партий и даты их запуска-выпуска. Т.е. не только когда партию нужно изготовить, но и когда необходимо запустить. И учитывает зависимости между деталями. Для каждого цехозахода программа определяет граничную дату, к которой деталь должна быть выпущена, — так, чтобы не подвести смежников.

Дальше, на уровне операционного расписания, этот план детализируется до операций. Опускается до конкретных рабочих мест и конечных исполнителей.

Планы становятся живыми

Пересчет производственной программы происходит каждый день. При этом в системе всегда есть два плана: директивный и рабочий. Директивный план остается неизменным, а рабочий пересчитывается. Сравнение этих планов дает понимание, какие возникли отклонения и остался ли запас по времени.

В каждый момент времени алгоритм знает, какими ресурсами мы располагаем, отслеживает изменения и на основании реальных данных актуализирует план верхнего уровня к началу смены.

Операционные расписания пересчитываются за минуты, как только в этом возникает необходимость.

Уже на верхнем уровне выравнивается нагрузка и синхронизируются ресурсы
Балансирование нагрузки начинается с верхнего уровня — с производственной программы. Пока укрупненное — по видам работ и группам оборудования, но с дискретностью в день. Здесь же происходит синхронизация изготовления и ресурсов: поставок, труда, оборудования.

На нижнем уровне производственная программа превращается в сбалансированный операционный план.

За составление плана отвечают умные алгоритмы системы
Изменения в составах и технологиях автоматически попадают в план. На каждом шаге разузлования — от головы к конечным деталям и сборочным единицам — система динамически подбирает актуальную конструкторско-технологическую документацию по заданным правилам. Учитывает приоритеты, шифры заказов, порядковые номера изделий.

Расчет производственной программы не только определяет размеры и порядок запуска партий, но и распределяет НЗП по заданным правилам. Например, изготовленные под определенные заказы ДСЕ не могут быть отданы ни под какие другие заказы.

А если производство начинает отставать, система сокращает заложенные резервы времени и меняет напряженность плана.

Операционное расписание строится так, чтобы наиболее эффективно выполнить производственную программу. Приоритеты запуска определяются автоматически. Статические приоритеты задают плановики для конкретных заказов, динамические меняются с изменением ситуации в производстве. Например, детали, отстающие по срокам изготовления, имеют высокий приоритет, а то, что изготавливается в свободный запас — более низкий.

Алгоритмы учитывают доступность мощностей и ресурсов, время переналадок, особенности оборудования и его оснастку, данные о взаимозаменяемости станков.

На программном уровне контролируются ограничения
Система не дает запускать лишнего, контролирует размер партий и соответствие номенклатуры заказам.

Ничего не делается вне плана
Если какой-то номенклатуры нет в системе, ее просто нельзя запустить в производство. Все заказы: основные, ремонтные, дополнительные должны быть в плане. И если на планерке требуют что-то изготовить, а этого нет в плане, то диспетчеры сами требуют, чтобы эти позиции в план включили. И ПДО, и цеха ежедневно работают с планом. Поэтому план нужно постоянно пересчитывать.

Планы превращаются в инструмент управления
Система обеспечивает необходимое качество верхнего плана: по составам, по граничным датам, по работе с партиями. Используя хорошие данные для внутрицехового планирования, составляет операционные расписания так, чтобы гарантированно уложиться в заданные сроки.

Планы меняются вместе с изменениями во внешней среде и внутри производства. Производство получает достоверные планы, с действующими составами и технологиями, фактическим выпуском и остатками НЗП, соответствующими действительности — планы, по которым можно работать.

Планы перестают быть формальностью, они становятся реальным инструментом управления.

Обновление ALFA HR

Сегодня мы обсудим последние обновления в системе управления персоналом. Они настолько существенны, что открывают новую страницу в эволюции HRM-решений.

И чтобы понять почему, взглянем на тренд направлений, в котором развиваются HR системы.

Еще двадцать лет назад мы думали, что HR системы — это кадры, табель, расчет зарплаты, премирование (т.е. система замкнутая в рамках учетных функций). Конечно, этот кусок работы никуда не пропал, но он составляет процентов 30 от работы современных HR служб. Десять лет назад в системах стали поддерживаться процессы и функции HR-managementа, включая подбор персонала, управление эффективностью и талантами, появились системы управления человеческим капиталом и опытом сотрудников.

Системы последнего поколения — это прежде всего инструменты планирования трудовых ресурсов на всех уровнях. Почему эти инструменты так важны? Потому что многие эффекты и выгоды от HR-систем являются следствием применения интеллектуальных средств планирования и прогнозирования. Именно такие инструменты помогают предприятию заметно повысить производительность труда и создать в бизнесе конкурентные преимущества за счет HR-управления. Такие инструменты и позволяют HR руководству значимо влиять на бизнес ТОП уровня.

И тут надо отметить важность связанности и интеграции HR-процессов — без них существование эффективных инструментов планирования невозможно. Решения последнего поколения должны легко связывать процессы – т.е. процессы, которые ранее в системах представлялись независимыми: подбор персонала, управление эффективностью, операционные и производственные процессы сегодня интегрируются и замыкаются друг на друга.

Самую большую добавленную стоимость в HR мы создаем на стыке различных процессов, например, когда мы знаем как обучение влияет на эффективность персонала. Когда у нас обучение сотрудников не ради обучения. Когда мы понимаем — кого, чему и когда учить, поскольку знаем, кто нам нужен с точки зрения организации труда. Мы понимаем, как повышение квалификации и обучение влияют на рост производительности при одновременном снижении брака.

Что является базой для такой связанности компонентов? Прежде всего — это единая модель ценностей и компетенций сотрудников. Обладая такой базой, система ALFA hrms обеспечивает планирование и поддержку принятия решения на всех уровнях управления персоналом.

Industrial WFM – PlanForce. Она отвечает за планирование потребности в труде, организацию труда, расчет ФОТ.

В центре — набор инструментов по управлению талантами, включая подбор персонала, адаптацию, обучение, развитие, эффективность, оценку и т.д.

Справа — Core HR. Базовые HR функции: штатное расписание, кадровое делопроизводство, зарплата, отчетность и сервисы взаимодействия с работниками. Все перечисленные блоки — это кирпичики одного целого взаимосвязанного решения ALFAhrms, однако, за счет развитых средств интеграции каждый блок может использоваться отдельно, встраиваясь в ИТ-ландшафт предприятия, будь он облачный или on-premise.

Во всех блоках ALFAhrms ведутся сквозные процессы управления персоналом, начиная от планирования и прогнозирования. Система помогает соотносить трудовые ресурсы и производственные задачи (ну или мощности как тут написано). Другими словами, система помогает решать вопросы планирования под потребности в труде, которые вытекают из производственных задач.

Все процессы, связанные с персоналом стартуют в системе, исполняются и завершаются тоже в системе. Наша цель – чтобы ни один процесс (ни один, условно говоря, документ или проект документа) не проходил мимо системы. Управление персоналом полностью переводится в онлайн, и мы стремимся к тому, чтобы в электронном виде все события имели отражение в режиме реального времени. В результате выстраиваются и сами процессы, обеспечивается их синхронность, согласованность, и, что важно – своевременность работы всех служб. При этом сразу же участниками процесса становятся все сотрудники предприятия – система автоматически обеспечивает их вовлечение.

Но люди не роботы и должны иметь мотивацию для эффективной работы. ALFAhrms содержит инструменты, помогающие по максимуму использовать потенциал каждого человека. Система привносит организацию работы, которая обеспечивает рост компетентности и мотивированность сотрудников для достижения максимальной производительности труда.

Какой экономический эффект мы получаем – это прежде всего снижение потерь и рисков бизнеса, уменьшение скрытых расходов, связанных с управлением персоналом (нижняя часть айсберга на картинке в данном случае хорошая аллегория на мой взгляд), а поскольку персонал — это дорого, то и относительно небольшое процентное снижение может дать существенный эффект в абсолютном выражении, но цифрах мы еще позднее проговорим.

В левом столбце — расходы, связанные с планированием трудовых ресурсов и организацией труда — это скрытые простои и сверхурочные, потери времени, низкая производительность. В правом – расходы, связанные с развитием, подбором и администрированием – т. е. это обслуживание излишней текучести, слепые расходы на развитие персонала и так далее. Выстраивание HR процессов в системе позволяет все эти потери высветить и целенаправленно сокращать. Ну и в том числе красная зона, то, что должно четко пресекаться – ALFA может блокировать и контролировать недопустимые действия.

Мы говорили, что в состав ALFAhrms входит три крупных блока. Далее давайте просмотрим каждый из блоков подробнее. PlanForce.

PlanForce. Система управления трудовыми ресурсами позволяет планировать персонал, помогает организовывать его работу, в том числе в краткосрочном горизонте и, естественно, проводить аналитику.

PlanForce спланирует потребность в трудовых ресурсах, посчитает требуемую численность и ФОТ, спланирует найм и обучение. И, естественно, поможет спланировать типовые графики работы и варианты сменности. Система умеет расставлять сотрудников по рабочим пространствам и формировать графики выходов. На уровне ежедневной работы – PlanForce управляет изменениями: замены, сверхурочные, командировки, отвлечения, т.е. реакция на те ситуации, которые происходят каждый день и отрабатываются линейными руководителями.

Организация работы через систему позволяет в режиме онлайн контролировать баланс рабочего времени, анализировать загрузку рабочих пространств, рассчитывать фактическую стоимость труда. На слайдах возможности перечислены подробнее, мы оставим ссылку в описании под роликом – скачивайте и изучайте.

Ядром PlanForce является математическая модель (алгоритмы) планирования графиков выходов и расстановки, отпусков, обучения и прочее. Эти алгоритмы планирования учтут потребность в труде по видам работ, профессиям и квалификациям работников, учтут сезонность и пики нагрузки, потребность в труде, в том числе по рабочим пространствам. Таким образом, алгоритмы понимают физическую структуру предприятия, т.е. те самые рабочие пространства, где они расположены, какое на них оборудование, какие условия труда, какие графики работы должны быть обеспечены (не сотрудников, а рабочих пространств) и какие варианты сменности на этих рабочих пространствах.

При планировании труда мы должны знать все о сотрудниках – это режимы работы, плановые отсутствия, опыт, накопленный баланс рабочего времени, стоимость, рейтинги сотрудников, и, естественно их предпочтения – все это то, чем ALFA оперирует в процессе планирования. Ну и конечно планирование и управление не может вестись в отрыве от ограничений нормативных актов, принципов справедливой организации труда для исключения фаворитизма, тпкже должны быть соблюдены требования по охране труда. Все это учитывается и обрабатывается математической моделью, заложенной в алгоритмы планирования PlanForce.

Управление трудовыми ресурсами зачастую невозможно без информации по условиям труда, особенно в промышленных предприятиях. Система ALFA поддерживает оценку рабочих мест по условиям труда, управление льготами и компенсациями. Отвечает на вопросы — какие средства защиты требуются, исходя из условий труда на предприятиях, как должны быть спланированы медосмотры, какие должны быть допуски, инструктажи и обязательные обучения.

Какие эффекты и результаты от внедрения WFM-системы управления трудовыми ресурсами и планирования. Качественно — это переход от интуиции линейного руководителя к алгоритмам. От черного ящика к прозрачной системе в организации труда. Значимые измеримые эффекты достигаются, прежде всего, за счет снижения скрытых потерь в организации труда: скрытые простои и переработки, высвобождение времени линейных руководителей и увеличение фондоотдачи оборудования.

Второй крупный блок системы – инструменты для развития кадрового потенциала. Стартуем мы с организационного проектирования и в HR 360, это не просто удобный инструмент для формирования различных видов структур управления, в т.ч. матричных и функциональных и модели горизонтальных связей.

При формировании оргструктур мы начинаем прорабатывать типовые профили должности/профессии и единую модель ценностей и компетенций, которая является краеугольным камнем всех компонент HR 360; все — подбор, обучение, эффективность, карьера базируется на динамической модели компетенций, и она же является основой для интеграции с другими блоками. По сути здесь закладывается цифровая HR модель-облик компании как сумма компетенций и ценностей.

Далее ALFA поддерживает полный процесс изменения организационных структур и позволяет моделировать варианты организационной структуры и оценивать их влияние на затраты и производительность, сравнивать разные варианты. И финал этого процесса – автоматическая генерация должностных инструкций и положений о подразделениях. Все это очень важно, когда в компании постоянный поток организационных изменений, ведь надо сопровождать эти изменения корректными документами и контролировать на дублирование или потерю функции.

Система поддерживает функции рекрутинга и адаптации от планирования найма и открытия вакансий и далее весь процесс Applicant Tracking. Компенсации и льготы. Сегодня уже не надо никому объяснять, что своевременное и справедливое (!) поощрение и признание достижений сотрудников очень важно для мотивации и максимальной эффективности работы. ALFA HRMS предоставляет инструментарии для проектирования системы оплаты, по должности и условиям труда, проектирование системы надбавок и премий, возможности моделирования и оптимизации программы вознаграждений и управление социальными программами.

Также в состав ALFA входит Эффективность и оценка – это проектирование системы целей, показателей эффективности и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процессов, сопровождение процесса организации управления по целям и оценки деятельности сотрудников. Система поддерживает задачи Обучения и развития. Обучение и развитие, начиная от планирования обучения и формирования сводной потребности в подготовке работников; календарное планирование обучения и непосредственно сопровождение процесса обучения, в том числе управление ресурсами организации для проведения внутреннего обучения, включая решение задач расписания учебного центра.

Ну и, наконец, управление карьерой – организация получает возможность по планированию кадрового резерва, управления программами наставничества, преемственности, индивидуальными планами развития. Ну а сотрудники получают функционал планирование и контроля своего профессионального и карьерного роста.

Что дает внедрение систем управления талантами. Прежде всего это другие подходы в HR managementе с акцентом на управление опытом сотрудников, на учет их потребностей. Внедрение принесет организацию работы, которая мотивирует и вовлекает сотрудников для достижения максимальной производительности труда. Вполне измеримые эффекты будут видны в снижении текучести персонала и увеличении лояльности сотрудников, снижении стоимости закрытия вакансии и росте доли внутреннего подбора.

Мы много говорили об управлении трудовыми ресурсами и кадровым потенциалом, но все они будут “висеть в воздухе” без выстроенных базовых процессов, процессов кадрового администрирования. Для управления компанией нужны качественные данные и это обеспечивает Core HR. Процессно-ориентированный кадровый учет и администрирование, ведение штатного расписания с развернутым набором атрибутов каждой позиции, конечно же расчет зарплаты, отчетность и сборка цифрового личного дела каждого сотрудника.

Еще раз акцентируем внимание на отличие ALFAhrms от обычных HR систем, которые по факту все учитывают – здесь вы можете видеть сравнение организации процесса – в ALFA HRM – нижняя половина слайда — процесс начинается с выбора типового сценария, а не с подготовки текста заявки или приказа вручную в текстовом редакторе – верхняя часть слайда.

В CoreHR, ровно как и в других блоках ALFA, человек выбирает соответствующий сценарий, заполняет ключевые поля, а далее уже система сама заполняет, подтягивает данные для обязательных полей и автоматизировано отрабатывает сценарий, начиная от контроля и создания корректирующих действий, электронного согласования и автоматического выполнения необходимых событий. Т.е. сценарный подход позволяет выстраивать цепочку взаимосвязанных событий.

Естественно, при этом организуется онлайн взаимодействие с работником, в том числе через личный кабинет, почту. Работник может подавать заявления, сообщать о болезни. Работодатель ставит задачи, информирует о результатах, отправляет запросы на готовность работать в выходной день и сверхурочно. Соответственно, при такой процессной организации работы и вовлечении как работников, так и линейных руководителях, мы получаем ситуацию, когда все процессы, действия, документы и проекты документов проходят через систему.

Это позволяет собирать в одной точке — в личном деле человека — всю цифровую информацию. Мы знаем все о людях, знаем, чего не было, но могло бы быть (человек подал заявление на отпуск, а ему третий раз отказали). Знаем кто что делал и мог сделать, соответственно, мы имеем данные по персоналу в одном месте вне зависимости от масштабов — будь у вас 1000 или 100 тысяч сотрудников.

И мы уже несколько раз возвращались к вопросу о том, что процессный подход ALFAhrms вовлекает в работу сотрудников и руководителей разных подразделений. Давайте посмотрим на цифрах – для примера возьмем цифры на Одну тысячу табельных номеров.

В среднем это 50 профессиональных пользователей, из которых 61% пользователей — это сотрудники производственных подразделений – начальники цехов/участков, мастера, бригадиры – все линейные руководители, у которых есть работники в прямом подчинении, сюда в принципе можно отнести и цеховых экономистов, нормировщиков, специалистов об охране труда на местах. На предприятии, как правило, все сотрудники с личными кабинетами самообслуживания и в год порядка 10 тысяч завершенных сценариев проходит через систему.

ALFA – масштабируемая системы, и мы обсуждали, что может работать и на 1000 человек, но здесь вы видите пример сайзинга на крупном предприятии в 100 тыс. табельных номеров зарплата рассчитается за два часа, параметры сервера на слайде можно посмотреть.

Но тут важно, что система имеет линейное масштабирование при увеличении объема данных– расчет на базе в 200 тысяч будет занимать в пределах 4х часов на таком же сервере. Для крупного предприятия это действительно другой уровень комфорта и эффективности, когда у вас все быстро работает и это, несмотря на то, что все данные в одном месте — в одной базе.

С точки зрения результатов от внедрения Core HR – главное — это выстроенные процессы; согласованность и синхронность работы всех служб, своевременность внесения информации, что в итоге и обеспечивает оперативные и качественные данные для управления персоналом; приводит к ускорению кадровых процессов и снижение трудозатрат на кадровое администрирование. И естественно, элиминации любых видов нарушений.

Где это все уже работает? Да, действительно система ALFAhrms более 25 лет успешно используется различными компаниями – в основном это производственные и инжиниринговые предприятия, это логистика и транспорт, разведка и добыча (или дОбыче как профессионалы говорят), ну и в последнее время к системе активно подключается медицина и услуги.

Почему опыт тут важен? Идеология развития Системы предусматривает обогащение базовой поставки лучшими проектными наработками, поэтому, сегодня процессы, поставляемые в ALFAhrms учитывают многие нюансы работы компаний из различных отраслей. И наша работа как производителя-разработчика ALFA заключается в том, что все ньюансы, которые встречаются на предприятиях, мы по максимуму стараемся отражать в своей референтной модели и включать в базовую поставку Системы. Наш норматив – 85% процессов предприятия должны работать “из коробки”, это позволит снизить как стоимость внедрения и сопровождения, так и кадровые зависимости и многие проектные риски.

Итого – используете ли вы устаревшие “тяжелые” HR системы или пытаетесь собрать по частям комплексное решение из лучших предложений, а может быть, ваша компания что называется, “дозрела” до системы последнего поколения, работающей “от плана”, в любом случае присмотритесь внимательней к ALFAhrms. В описании к ролику мы оставили ссылку на сайт – для специалистов там много материалов и книг. Обратите внимание на наш ютуб канал – здесь вы найдете информацию по различным разделам управления персоналом.

Как бережливое производство в организации труда повышает лояльность сотрудников

Сегодня расскажем про интересный кейс. К нам обратилась сеть медицинских клиник.

Задача была понятная — создать WFM-систему. Систему управления рабочим временем.

Более 5000 сотрудников, более 100 подразделений.

Есть три набора данных: врачи, медицинские кабинеты, планируемый клиентопоток.

У врачей есть разные специализации, рейтинг, а также свои предпочтения по времени работы.

Кабинеты оборудованы под разные специальности, и это тоже нужно учитывать.

Клиентопоток неравномерен, отличается в зависимости от филиала, времени года, эпидемиологической ситуации.

Нам удалось решить комплексную комбинаторно-эвристическую задачу, интегрировав данные в одну систему. Мы научились оптимально распределять врачей по кабинетам.

Оптимально — то есть с учетом потребностей клиентов и предпочтений сотрудников и минимальным простоем кабинетов.

Думали, что сделали классную WFM-систему. Но оказалось — не только. Мы создали систему управления лояльностью и удовлетворенностью персонала.

Теперь врачи могут выбирать удобный график работы без ручного согласования. Могут выстраивать баланс между работой и личной жизнью, выбирая смены под график своей мечты.

Они могут управлять своим карьерным развитием видят, на какие специальности есть спрос, и могут выбрать, чему обучаться.

Мы называем это HR 3.0 — переход к управлению трудовыми ресурсами на уровне основных бизнес-процессов.

Почему это стало возможным? Для интеграции HR в бизнес не хватало точных метрик — теперь они есть.

Опыт внедрения HRM систем

ГЧ: Максим Григорьевич, здравствуйте.

МУ: Да, добрый.

ГЧ: Я-то, конечно, в курсе, но расскажите пожалуйста людям, которые будут нас смотреть: какая у Вас должность, чем Вы занимаетесь в ALFA system?

МУ: В ALFA system я занимаюсь, уже скоро 20 лет, внедрением ALFA HRMS.

ГЧ: Итак, Максим Григорьевич, первый вопрос: что такое внедрение вообще?

МУ: Мы же говорим сейчас пройти IT, да? Поэтому, по сути, внедрение — это распространение и закрепление у заказчика новых идей, нововведений. При этом они вместе с внедрением приходят вместе с тем продуктом, который мы внедряем. В данном случае ALFA HRMS. То есть в ней, например, заложены какие-то бизнес-правила, логики. Давайте с простого, с понятного.

Что нельзя принять человека на позицию, если нет штатной единицы.

Рабочее место и условия труда должны быть обязательно — это существенное условие. Это то, что закладывается именно самим продуктом.

С другой стороны внедрение — это процесс создания нового, чего-то уникального в ходе самого проекта внедрения. Внедрение практически всегда проекта. То есть это какая-то ограниченная во времени, в бюджетах, с понятным результатом задача. Это создание чего-то нового, применительно к конкретному предприятию. Так исторически сложилось, что мы в основном работаем с большими, более 10 тысяч численность.

И безусловно даже на такие предприятия приходя с уже вроде выстроенными, апробированными десятилетиями решениями, все равно есть какие-то особенности, специфики, которые предприятие хочет у себя видеть. В рамках внедрения нужно понять, как наиболее правильно выстроить эти процессы с учетом тех вариантов предложений, которые есть в системе.

И, самое главное, целевого видения: как это правильно должно быть организовано. Потому что мы открыты для диалога. И, в рамках проектов внедрения, мы если понимаем, что это правильно, готовы открыто корректировать саму систему. То есть, чтобы она вот этим целевым виденьям и правильным процессам соответствовала. Если каких-то не хватает аналитических справочников или разрезов. Мы в этом достаточно открыты и готовы добавлять. То есть внедрение — это практически всегда взаимное обогащение.

Мы даем предприятию ценность, несем вместе с продуктом, вместе с нашей экспертизой, вместе с пониманием, достаточно глубокой экспертизой самой предметной области. Ключевой состав участников нашей команды больше 10 лет занимается только проектами в сфере HR. В каких только отраслях мы не участвовали. Это отдельная большая тема. Если вкратце, то так.

ГЧ: То есть наша история – это не просто прийти, поставить систему и все. Это гораздо более сложный процесс сам по себе – внедрение.

МУ: Ну у меня был опыт крайний, когда мы пришли, поставили — все сразу устраивает. Но об этом можно говорить, если в предприятии тысяча-две тысячи человек работает. Предприятию достаточно базовых процессов и перестраивание здесь системы под какие-то запросы предприятия нецелесообразно. Само предприятие видит, что им правильнее перестроиться. А бывает действительно уникальные процессы на больших предприятиях, которые тут самую ценность и, наверное, стоимость этого предприятия добавляют в том, что они именно так свои внутренние процессы выстроили. И если мы увидим, что это действительно разумно, то в рамках внедрения, мы пытаемся эти процессы встроить в IT систему.

ГЧ: Это ты сейчас говоришь как раз про обогащение, насколько я понимаю? То есть, когда мы внедряем, мы взаимно обогащаемся. После альфы предприятия. Скажи, как это происходит?

МУ: Я не верю в проекты внедрения, когда пришел и директивно «будет только так». Да, так можно, так можно декларировать, что ты это сделал, но мы тоже знаем эти истории, когда «галочка» стоит, все декларируют, а на самом деле люди там в excel или на бумаге работают. Потому что нужно отчитаться. Или потому что сверху сказали: «должно быть так». Но на самом деле люди с этим не могут работать. Поэтому внедрение — это всегда совместная путь-дорога, то есть командой, которая состоит из нас, из заказчика. И вместе мы создаем этот результат для конкретного предприятия.

ГЧ: А вот чтобы картина сложилась и у меня, и у тех, кто нас смотреть будет. Совместная работа команды, говоришь: команда наша и заказчика. Вот я понимаю, что есть некий процесс внедрения, когда две команды объединяются для того, чтобы что? То есть какой конечный продукт работы этих двух команд? Что они берут? И что получается в итоге в качестве результата работы их команды?

МУ: Во-первых, одна команда, я не говорил две команды, объединяются, создается одна команда — это единая команда проекта. Безусловно, там есть функциональное разделение: это бизнес аналитики, отвечающие за методологии; технические специалисты экспертизы, отвечающие за алгоритмы, расчеты, те же итерационные решения или там первоначальные миграции загрузки данных. По результатам создается в первую очередь единое видение правильных процессов на конкретном предприятии, с учетом их потребностей, понимания у заказчика, как процессы должны быть устроены. Тут, наверное, с некоторой гордостью, могу сказать, что практически всегда слышат нас, то есть счастливы все одинаково. То есть не счастливы все по-разному, а счастливы все одинаково.

Поэтому, когда мы приходим, и приходим с системой, с пониманием, как эти процессы должны быть сделаны правильно, практически всегда находим это понимание.

Мы иногда находим вопрос «ох, это ж сколько нужно тут причесаться, привести в порядок». Потому что, все-таки, процесс внедрения — это уменьшение энтропии. Это не ее наращивание, а уменьшение. То есть систематизация, где-то банально наведение порядка, в том числе и в NSI. Особенно если это были какие-то разрозненные исторические системы, выстраивание единых процессов. Но и это не только нужно придумать, спроектировать, как красивую конфетку, но и все это нужно положить на конкретную IT систему, на конкретную организационную структуру предприятия. Кто это делает? За кем это делает? В какой последовательности? Где эти владельцы? Потому что данные потреблять и использовать готовы все, но иногда найти того, кто будет эти данные в систему заносить, крайне затруднительно. Все друг на друга кивают.

Поэтому внедрение – это такой процесс: сначала выстраивание и понимание единой целевой картины: как мы должны все вместе жить счастливо, какие цели должны с вами вместе решить. С другой стороны — это накладывание этих целевых процессов на IT систему, и накладывание их на организационно-функциональную структуру, которая есть на предприятии. И иногда она тоже перекраивается. То есть функции перераспределения полномочий вместе с развертыванием IT системы тоже меняются. Например, табельщик может уходить полностью. Потому что табель формируется в системе, как следствие выполнения всеми службами своих функций. Там линейный руководитель направил на работу в выходной день, тут сотрудник принес заявление на то, то, что у него есть гос. обязанности — кадры согласовали. По сути, вся информация от места возникновения появляется системе, и, как табельщик, эта функция ведет этот табель, ставит восьмерки, условно, или 4 часа сверхурочных.

ГЧ: Максим Григорьевич, я немножко сделаю вид, что я не понимаю, чтобы проиллюстрировать. Ты вот сейчас начинаешь говорить: табельщик, заказчик процесса, какие у нас в процессе роли. А разве изначально мы не просто про установку программного обеспечения говорили? То есть почему нас вдруг стало волновать, как идет процесс, как он должен быть организован? Это, прошу прощения за грубость, разве наше дело? Мы же вроде просто ПО ставим, нет?

МУ: Ну просто поставить ПО… Наверное история: «продал и забыл». Но нет. Все-таки мы создаем лучшие системы управления персоналом, я в это искренне верю, в России. И «лучшая система» — это не просто ПО, а еще и связанная с этим помощь тому предприятию, которая купила наше ПО в организации выстраивания этих процессов. Повторюсь, идеи здравые и, может быть, идею где-то пересекаются у других коллег. Но «как это все сделать» — в этом ценность. То есть мы вместе с системой еще и отдаем свои головы и экспертизу. То есть как это все развернуть на предприятии?

ГЧ: А мы в этом разбираемся?

МУ: Да, мы в этом разбираемся. Иногда, что греха таить, предприятие говорит: «Да вы что? Да чтобы у нас все документы, да HR сценарии, да через систему, да чтобы линейные руководители управляли трудом. Да вы что? Это никогда не взлетит.» А потом потихоньку… Есть те, кто верит, кто понимает, что это взлетит. И вместе с инноваторами мы эту тему продвигаем. Потом все видят, что есть результат, подхватывают. И вот уже системы развернуты, все работают, а потом думают «Как же мы работали по-другому?».

ГЧ: Слушай, такой вопрос: у нас есть система, условно, для управления кадрами. Предположим, что у меня предприятие какое-нибудь экзотичное. Какие-нибудь очень необычные вещи делаю, у меня очень необычный процесс производства, создания. Потом приходим мы. Мы сможем в такие процессы встроиться? Вот если, допустим, раньше мы не работали с заводом по изготовлению ведер, там сложный производственный процесс, там есть сложные производственные роли прикуривателя ручек, например. И у них там график очень необычный: сутки через семь. Мы сможем под все это подстроиться?

МУ: Давай по порядку. С кадрами история отдельная: тк РФ — все достаточно стандартизировано. И тут все просто. Самое интересное – это управление трудом: это те самые графики, потребность в персонале, их расстановка, планирование графика отпусков под эту потребность, и все, что с этим связано. Давай так: вкратце на примере команды и опыта. Авиацию делали, машиностроение делали, подземные и горные выработки делали, даже северно-морской путь тоже работает на типовой системе управления персоналом – РосАтом. Но она тоже построена на базе ALFA HRMS.

Многопрофильные холдинги есть, корпорации есть, вплоть до того, что поездные бригады, автотранспортные колонны, медицина. То есть все отрасли, которые у нас есть – мы со всеми отраслями работали. Поэтому понято, что каждое предприятие считает, что оно уникально. И во много оно так. Но с точки зрения экспертизы мы понимаем, что с этим мы уже сталкивались, мы это видели и мы понимаем, как эти проблемы решать.

ГЧ: Так если я тебя сейчас правильно понял. Ты же примерно мой ровесник, ты помнишь фильм «Горец». Товарищ мечом махал…

МУ: Почти бессмертный

ГЧ: Там смысл был, что ты кому-то отрубаешь голову, и все его навыки переходят тебе. Я правильно понимаю, что у нас примерно схожая картина. Конечно, голову не отрубаем, мы, наоборот, скорее их прикручиваем. Мы одно, второе берем предприятие из какой-то области, описываем, заносим к себе их процессы. И со временем мы продаем уже не столько ПО, сколько ПО вместе с экспертизой. Потому что раз – выстраивание процесса, два — выстраивание процесса. Ты к нам обратился, мы уже эти процессы знаем наизусть, чуть ли не лучше, чем ты. Я правильно понимаю?

МУ: Да. Как бы смотри, есть 2 крайности. Применительно к внедрению ПО: «вот продали, вот тебе коробка, дальше разбирайся». Второе «вот мы выстроили процессы, у тебя должно быть так. Работай вот так. Смотри, какие классные процессы». Но только «красиво на бумаге, забыли про овраги». А как это войти в систему, в какую систему положить. Мы идем на стыке, то есть у нас, чтобы не падать, две ноги: с одной стороны, сильные экспертизы, консалтинг. То есть ты правильно сказал, что мы все как пчелки, мы летаем между предприятиями, смотрим правильные решения, и этот мед, так сказать, к себе в домик носим. Но наш домик – это наш продукт, это ALFA HRMS. Мы в него погружаем, он все больше и больше наполняется медом, вкусностями для предприятия. Он становится все больше и объемнее. И при том из него при каждом новом предприятии не убывает. Оно оттуда не съедает. Каждое новое предприятие в него добавляет. Потому что мы увидели, что это правильно видение для рынка, что все счастливо одинаково, не нужно каждый раз что-то изобретать.

Да, где-то нужно иногда адаптировать. Но по максимуму, если это правильные процессы, если это правильная организация, то это должно быть в системе. И в те моменты, когда мы видим, что еще что-то нужно сделать, мы это тащим, реализуем систему. Притом реализуем сами. То есть предприятие получает от продукта.

ГЧ: Такой, провокационный вопрос: мы же очень много радости людям несём, но все-таки мы про бизнес, как и любая компания. А что будет, если к нам приходит заказчик, который приносит сотни миллионов и говорит «очень понравилась система, на конференции очаровали, хорошо рассказываете. Только не надо трогать мои бизнес-процессы. Просто мне все установите, а мы сами будем делать, как удобно. Где-то будем работать в Excel, где-то как-то еще». Вот он приходит с таким запросом. Деньги сразу отвалил, вопросов нет. Что мы будем делать с таким вредным, но денежным дядькой?

МУ: Ну, безусловно, работать и убеждать. Тут в принципе денежный или не денежный… Вот когда ты входишь в проект, не знаю, может Коромолов скажет. Это мой руководитель, но ты уже не столько думаешь о деньгах, сколько думаешь о результате. Ты уже все, вписался. Там надо было думать. Тут ты уже доработаешь, получишь результат. И в рамках результата это, в принципе, частая практика, когда говорят «нет, давайте так оставим. У нас так работали, и линейные руководители что-то делали, и мы не хотим брать ответственность, понимать. Что там происходило». Есть только один критерий: убеждать, обосновывать, почему нужно тех же линейных руководителей подключать, чтобы они работали в системе, показывать примеры правильных процессов, показывать те риски, которые уйдут.

Например, когда сверхурочные не по факту, условно по 4 часа, а когда по 10 часов ставят в табеле сверхурочных. Нужно выносить эту проблематику на уровень руководителей, показывать. Иногда бывает, нельзя объять необъятное: сверху видится, что все хорошо, а когда вниз опускаешься, в подразделение, много всяких интересных моментов, которые ты поднимаешь, обсуждаешь с теми, кто принимает решение – они пересматривают свое видение и говорят: «Да. Давайте заносить это в систему». Помимо того. Что это правильно, это становится прозрачно, мы начинаем этим управлять. Для меня критерий то, чего нет в IT системе, я не могу это считать, я не могу этим управлять. Это известная притча. Поэтому, когда «давайте оставим, как есть» — это обычно либо нет владельца процесса, его нужно искать, либо он не понимает пока эту ценность. Если мы видим, мы тратим время на то, чтобы это донести.

ГЧ: Знаешь, вот я сейчас тоже скажу. У меня такое остается впечатление. Понимая мысли про то, если не можешь что-то посчитать, то ты этим управлять не можешь очень хорошо. И как, в прошлом, владелец бизнеса я тоже с этим сталкивался. У меня складывается такое впечатление, что мы говорим о некоем понятии «инженерной красоты». Полностью в части IT, и в части управляемости процессов. Мы тут больше про деньги. В долгосрочной перспективе это выгодно. И тут есть еще какая-то выгода эстетики, помимо чисто финансовой выгоды. МУ: Я не помню кто сказал, что некрасивый самолет летать не может.

ГЧ: Ну да. Тоже, наверное, верно. Мне эта мысль очень нравится. Некрасивые процессы самого меня прям бесят. На примерах давай зайдем: приведешь, может, примеры, когда мы чему-то научились, обогатились, мы, ALFA HRMS. И второй пример, когда мы соответственно прямо ярко кого-то обогатили. Когда они не знали, что так можно. Когда мы сами обогатились?

ГЧ: Когда мы обогатились. Прям вот сильно увеличили свои экспертизы на каком-то проекте, и когда мы поделились экспертизой, когда люди прям не знали, что процессы могут так работать. Можно без названий компаний в принципе. Сферу деятельность указать и все, которые прям тебе запомнились.

МУ: Ну давай вот, которые мне запомнились из достаточно уже старых, больше 10 лет назад было, но он мне запал в душу. Это еще такая была не специальная оценка аттестации, условий труда и предприятие одно очень настойчиво говорило: «Ребят, нам нужен блок аттестации, у нас в системе было уже управление трудом». То есть это все автоматически формировалось, но это давние времена, тогда не так сильно на эту тему смотрело государство, ну есть вот аттестация и есть, какие-то службы работают и работают. А тут один заказчик настойчивый говорит: «Ребят, мне нужно, чтобы в системе была аттестация рабочих мест, причем не просто, а чтобы я все протоколы, факторы, прям вот все из системы мог распечатывать, чтобы мы в лаборатории здесь работали, ну все эти промежуточные протоколы делали». Я ему «А зачем»? А он мне: «Ну смотри, вот у меня численность за 10 000, я где-то улучшаю условия труда, кого-то направляю в свои санатории, профилактории, лечебные базы.

Я не понимаю, кого я направляю на лечение, у меня потом заболеваемость снижается или нет. А тех, кого я направил на профильное лечение и у них условно есть запыленность на рабочих местах и какие-то вредные факторы, то есть у меня заболеваемость снижается или нет»? При их численности 10 000 я уже в принципе понял, что они некоторые уже статически значимые данные могут с этого утягивать. Заказчик мне говорит: «Ну смотри, данные у меня по работникам есть, когда кто и по какому профилю проходил лечение в профилактории. Какие у кого есть больничные и по каким кодам МКБ, это все тоже есть. Действительно, я понимаю кто за каким рабочим местом работал и плюс какие там еще были факторы, и я могу эту статистику поднимать». И вот нам везло с такими заказчиками, которые очень правильно и на перспективу видели задачи, которые они решают вместе с тем бизнесом, в котором они работают. Мы это слышали, и у нас появилась на тот момент аттестация, и она очень сильно с тех моментов развилась, и как выяснилось жизнь показала, что мы были правы, то есть охрана труда сейчас в принципе — это такой огромный неотъемлемый кусок всего блока управления персоналом. К примеру, есть там работа на высоте или нет, а какие там факторы вредные, есть ли у человека мед осмотр на эти факторы, то есть это все вот выросло в такую же полноценную систему управления трудом и помощи предприятий. А второй еще какой пример, напомни?

ГЧ: Обратный пример, когда мы, уже обладая экспертизой прям на какое-то предприятие весомое могли что-то принести. То есть они не знали, что им нужно, и мы говорим: «Ребята, мы понимаем лучше вас, вот вам новая вселенная!»

МУ: Ну вот из последнего не скажу, все-таки большие предприятия и там толковые люди сидят, не скажу, что прям кто-то что-то не знал. Но просто это скажем так отодвигается, можно или нельзя это поднять в тех существующих IT-системах и на сколько это трудоемко. Из последнего примера, мы вот с заказчиком одним однозначно поняли и настояли, что рабочее место в трудовом договоре и в доп соглашении на перевод, должно быть указано сразу. При этом не просто класс и условия труда, а вот прям конкретное место с теми факторами, с теми результатами спецоценки. То есть это полностью потребовало перестроить взаимодействия между службами, ведь раньше кадры сами по себе принимали, айтист условно вводил штатную единицу, регистрировали, оформляли, а охрана труда когда-то сделает рабочее место и укажет какие там факторы или не укажет, а это все нужно в одной точке. Это нужно в момент оформления человека на работу или его перевода. Это все важное и это нужно, чтобы все было в одной точке. И это потребовало перестройку процесса, то есть когда вводится новая штатная единица или позиция уже в этот момент подключается охрана труда и она делает рабочее место аналогичным или постановляет какие-то факторы, либо подвязывает к существующему рабочему месту и ситуации.

Суть в том, что они связки сначала отрабатывают, а только потом начинают работать кадры, которые уже на эту полную рабочую модель принимают или переводят. То есть у них полный цифровой профиль с точки зрения штатной позиции, какие надбавки там положены, дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день или что-то еще, условия оплаты с точки зрения штатной позиции, с другой стороны сразу понятно какое это рабочее место, какой это класс, какой это номер , какие ему компенсации положены за вредные условия труда, за вредные условия труда и дополнительные дни отпуска.Соответствует человек или нет , или же его надо направить по дополнительному перечню факторов. Все становится возможным, когда мы перестраиваем и правильно выстраиваем процесс. Много открывается с этим плюшек. Взяли и вместе с предприятием сделали мини-революцию, потому что каждый за себя, или вот система всех подружила.

ГЧ: Слушай, вот ты такую аналогию с революцией привел, а вот процесс становления советской власти сколько занимает, то есть устаканивание, внедрения новых процессов. Возьмем вот предприятие средненькое, допустим 5-тысячник с более-менее адекватным уровнем понимания руководства, если вот мы все блоки системы внедряем, то сколько уходит на перестройку картины в головах у людей, которые работают под новые процессы?

МУ: Давай так. Здесь можно говорить какими-то реальными методами: 9 месяцев на создание типового решения и 3-4 месяца на тираж. Это я говорю про 15-тысячник. Вот 5-тысячник 5-тысячнику рознь. Ну я также возьму от 9 месяцев до 1,5 лет. То есть все зависит от того, насколько мы широким фронтом распараллеливаем и от организационной воли. Все-таки предприятия разные, кто-то говорит нам больше по пути эволюции, то есть последовательное, постепенное развертывание через убеждение конечных пользователей, кто-то идет по пути революции, так вот раскачиваться и искать можно бесконечно, а нам нужен результат.

По правилу Парето, те самые 80% результата мы получим за 20% трудозатрат, и нам нужно перепрыгнуть, а дальше наращивать объем. Те могут пойти по пути 9 месяцев, то есть опыт есть. Меньше 9 месяцев не верю, объясню почему. Если мы говорим просто кадры, просто зарплата пожалуйста, вот калькулятор и разные виды окладов, да хоть 500 их в классификаторе, если понятны алгоритмы, половина законодательных или половина проектных, ну обычно ничего сверхъестественного нет. А основное цимус и основная трудоемкость –это выстраивание стабилизации управлением трудом.

То есть этот тот уровень, где ты опускаешься на тот уровень в линейных руководителей, где нужно понимать правильные графики и правильную структуру рабочего времени. Все что идет в цех все эти распоряжения, особенно если это какая-нибудь механосборочная предприятия, то есть это производственная единица, бригады, как они работают, кто куда ходит, как перемещается, то есть этот пласт управления трудом на уровне линейных руководителей, а это неотъемлемая часть системы.

Кадры ради кадров, в чем смысл? Зарплаты ради зарплаты, то есть обычно она уже у всех и сейчас считается, никого не осталось на калькуляторе, а все-таки если предприятие если приходит и внедряет у них есть потребность в первую очередь в выстраивании понимания управления трудовыми ресурсами, управлении персоналом. Это конечно же за собой тянет кадры, блок заработной платы, ну вот у нас данные, то есть первичка есть, вся структура рабочего времени, отнечения на затраты, то есть как оно должно все оплатится.

Зарплата уже, по сути, это калькулятор плюс стандартная отчетность налоговая. Ну в первую очередь приходят за управлением трудовыми ресурсами, за выстраиванием этих процессов, а это время, то есть люди должны привыкнуть и понять, что они должны работать в системе. Чаще всего этот блок на откуп руководителя и что-то там происходит, как работают, правильно работают и почему. Ну мы вот им бумаги спустили, а они в соответствии с ними в ворде и экселе печатают служебные записки, а мы на табели отражаем. Обычно, когда мы начинаем, история вот такая.

ГЧ: Я не знаю как у людей, которые нас будут слушать. У меня лично в голове картинка сложилась , причем их 2. Первая как мы внедряем, что это за процесс, зачем это вообще нужно и зачем нас звать, вот если у кого-то не сложилась , пишите в комментариях, мы вам обязательно расскажем. А вторая картинка, которая у меня сложилась это очень приятно видеть человека, которому нравится его работа и ему нравится, что он делает. Скажи пожалуйста, Макс, как давно ты работаешь над ALFA HRMS? сколько лет примерно?

МУ: С 2002 года.

ГЧ: Оо, это 18 лет

МУ: Это почти 20

ГЧ: Оо, что было в моей жизни, 20 лет назад я получил свой первый паспорт. Хахах

МУ: А я был на 4 курсе института, когда устроился в информ контакт.

ГЧ: Прикольно, ты последовательный товарищ. А вот такой тебе вопрос провокационный: вот что тебе больше всего нравится в твоей работе? Ведь твоя работа — это существенная часть твоей жизни, все-таки 20 лет. Что тебе больше всего нравится в твоей работе и что не особо нравится? Что приносит удовольствие и с чем приходится иногда мириться?

МУ: Ну удовольствие это знаешь, когда выходишь на проект и понимаешь, что сейчас будет тяжело, где-то хаос, аврал, но рано или поздно это закончится и через какое-то время ты наберешь этим людям и они скажут ооо максим здравствуй давно тебя не слышали, у нас все хорошо, спасибо и дадут положительную связь. И вот это понимание что все-таки проект –это что-то ограниченное во времени, и ты понимаешь, что все это закончится и будет положительный результат. То есть чувство вот этого результат и ты его видишь на больших предприятиях, и иногда в целых отраслях , когда разворачивают какие-то мысли , идеи, когда мы вместе с заказчиком сидели , спорили и мы их убедили и они говорят да здорово так и надо было , спасибо,молодцы. Вот это дает такой позитив.

ГЧ: А с чем приходится брать себя в руки?

МУ: Ну не всегда слышат. Вот такой опыт был, причем классный, когда мы долго-долго спорили. нам говорили вот надо делать вот так. А ты понимаешь, что это неправильно. И через полгода так этот процесс переделываем. А я говорю ну я же так же говорил. А они ну ты был не столь убедительный. Ну иногда мириться что все-таки ты понимаешь, что нужно по-другому, но не хватило силы убеждения или аргументов, что нужно все-таки делать по-другому и когда ты видишь, что процесс запущен, но можно было сделать правильнее и где-то не дожал, не хватило. Ну как говорят, в следующий раз исправимся и дожмем.

ГЧ: Ну я хотел вот спросить еще у тебя, что тебя мотивирует в твоей работе, ну хотя я понимаю, что ответ наверно это как раз вот это чувство, по большому счету просто кайф, когда проект реализуется после всех сложностей. Я правильно понимаю, что это твой мотиватор?

МУ: Да, и это в том числе. И жизнь по стране, это сейчас вот коронавирус вносит свои коррективы, где я только не жил, где я только не был в пределах России.

ГЧ: А слушай, ты сам вот подвел к вопросу, который я хотел задать напоследок. Я просто очень восхищаюсь такими людьми, я просто не работал с одним проектом 20 лет, в твоем случае это очень большой срок. Что в твоей личной жизни за эти 20 лет изменилось? Начинал то ты еще студентом, а сейчас солидный взрослый мужчина. Помимо того, что всю эту систему ты создавал 20 лет, что еще у тебя в жизни изменилось?

МУ: Давай так. Не я создавал, а я уже пришел и была уже 10 версия. На тот момент продукт больше 5 лет существовал и работал. Ну а что изменилось? Семья, дети, все что сопутствует взрослению и становлению оно все слава богу пришло и у меня. Кстати, жена у меня с проекта, раз уж личное затронем. На проекте одном познакомился. И еще один плюс от проектной деятельности — это мое счастье.

ГЧ: Ну супер, я этого не знал, не так давно работаю, крутая история. Ну я хочу тебе пожелать сил для решения сложных задачек, связанных с проектами и как я понимаю ты их любишь , чувство удовольствия и кайфа, удовлетворения и спасибо тебе огромное за то, что поделился с нами своей экспертизой, своим опытом .

МУ: Спасибо, буду рад обратной связи. Буду рад вопросам. Я думаю, мы продолжим эту серию встреч и обратная связь.

ГЧ: Все, спасибо, друзья, в описании видео будут контакты, и вы можете пообщаться со мной и Максимом. Если буду какие-то вопросы, мы с радостью на них ответим. Ну и подписывайтесь, и ставьте лайки, если вам понравилось. Спасибо большое.

М: До связи.

ГЧ: Пока.

Что такое умные HR-сценарии?

Для любого события в ALFA hrms есть сценарии действий. Объясним, что такое сценарий, и как он работает, на примере оформления отпуска.

Без хорошей программы сценарий реализовывает человек. Этот сценарий сидит у него в голове. По сути, это правильный порядок действий, которые нужно произвести, чтобы что-либо произошло. Например, чтобы человек ушел в отпуск.

Ему нужно написать заявление, подписать у начальника, потом у другого, отнести в отдел кадров. В отделе кадров люди должны сверить дату отпуска со своими бумажками. И может получиться так, что отпуск-то и не получится взять. Даты заняты, или мало людей на это время. Андрей Петрович, выберите плиз новую дату. И все по новой.

Но сейчас за вас будет трудиться машина. Она знает доступные даты, знает, кто уже заявился на отдых, знает потребность в труде, чтоб производство не просело, — до того, как сотрудник написал заявление.

Как всё происходит в ALFA hrms? Вы выбираете подходящий сценарий — и запускаются процессы, рождаются документы, проходят согласования. Система оповещает, проверяет нестыковки и контролирует, всё ли правильно, сама разносит информацию в нужные документы.

В нашем случае в выпадающем списке сценариев выбираем пункт «Отпуск». И ALFA hrms начинает составлять график отпусков: такой, чтобы и на производстве людей хватало, и предпочтения Андрея Петровича были не забыты.

А потом заранее напомнит ему, что пора написать заявление, создаст проект приказа на отпуск, и после согласования проставит дни отпуска в табеле и рассчитает отпускные.

Работать становится намного проще. Кадровик не боится ошибиться — упустить важную информацию или нарушить Трудовой кодекс. Сотрудник знает всё про свой отпуск, табельщику не нужно проставлять «О» в табеле, а бухгалтер уверен, что отпускные рассчитаны правильно и выплачены вовремя.

Работник выбирает даты отпуска в личном кабинете

Количество дней отпуска в будущем году считаем с разбивкой по видам отпусков (остаток на 1-е января + положенные дни ежегодного отпуска + положенные дни дополнительного)

Ежемесячную потребность в кадрах на год по структурным подразделениям рассчитываем, не забывая про потребность производства/сезонность

Формируем первичный график отпусков подразделения (учитываем ежемесячную потребность производства (п.3), предпочтения сотрудников и количество дней (см.п.1-2). Помним про 14 дней/льготы отдельных категорий сотрудников/доп. условия конкретных предприятий

Печатается Форма Т-7 и утверждается с сотрудниками (до 17 декабря года, предшествующего году, на который составляется график). Утвержденный график рассылается сотрудникам и их руководителям

Напоминание написать заявление на отпуск или его перенос приходит в личный кабинет сотрудника (не позднее чем за 14-21 день до начала отпуска)

Сотрудник оформляет заявление на отпуск либо загружает скан в личном кабинете и направляет его на согласование (сперва руководителю, далее по цепочке в предприятии. Например, в управление по персоналу)

Проект приказа на отпуск создаётся за 14 дней до начала отпуска. ALFA hrms сама подставляет все необходимые данные

Согласование и утверждение проекта приказа проходит по заложенным в систему маршрутам, а после подписания и отражения в системе — направляется работнику и руководителю на ознакомление и информирование (в личный кабинет или в почту)

Приказ об отпуске отражается в табеле

Рассчитываем отпускные на основе данных приказа/табеля. Формируется записка-расчет. Сотрудник видит информацию в личном кабинете

Какие задачи решает ALFA HR

Однажды мы делали проект на заводе-пятитысячнике. Как часто бывает на крупных предприятиях, на заводе был свой ИТ-отдел и собственные разработки, которые за годы использования «допилили» под малейшие нюансы процессов и пожелания пользователей. И всех всё устраивало, если бы не одно «но», — процессы не были связаны в единую систему.

Каждое подразделение выполняло свои функции, и, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, видело только свои приоритеты. Не хватало связующего центра, который координировал бы действия различных служб. Таким центром связи и стала система управления персоналом ALFA hrms.

После внедрения не только работать стало проще, а изменилось качество управления персоналом. Почему это стало возможным? В этой статье рассмотрим принципы, благодаря которым ALFA hrms переводит процессы на новый уровень.

Всем знакома ситуация, когда половина людей, которые участвуют в управлении персоналом, не охвачены HR-системой. Далеко ходить не надо: вспомните хотя бы, как обратную связь по кандидату на вакансию приходится ждать неделями. Просто потому, что заказчик вакансии отправляет решение по почте или вовсе озвучивает устно. И ему нужно оторваться от дел и потратить время на ответ.

Почему не все участники используют систему управления персоналом? В значительной степени потому, что ПО не предоставляет необходимых возможностей — нет нужной функциональности.

А как у нас? В ALFA hrms есть приложения для всех областей HR и управления рабочей силой. Охватывают все уровни — от стратегии до оперативного управления. Эйчары и бухгалтерия, руководство и линейные менеджеры, ОТиЗ и экономисты могут решать свои задачи. Директор видит ключевые показатели, HRD разрабатывает стратегию, HR-специалисты готовят приказы, планируют обучение и развитие кадров, линейные руководители формируют наряды и создают распоряжения со своего рабочего места. Сотрудники тоже пользуются системой: подают заявки на отпуск, выбирают льготы, узнают изменения в графиках работы.

Информация вносится в местах возникновения, участники видят изменения в онлайне, процессы проходят быстро и без ошибок.

Даже когда все участники работают в системе, процессы могут быть организованы по-разному. Зачастую, начиная проект, предприятия фокусируются на отдельных направлениях или автоматизируют функции отдельных служб. Однако в жизни процессы переплетены, хотя за них отвечают разные подразделения.
В ALFA hrms процессы сквозные и связанные.

Рассмотрим на примере модели компетенций. Компетенции у нас в системе понимаются шире, чем это обычно принято. Это всё, что нужно для выполнения работы: навыки, умения, квалификация, допуска, медицинские требования.

Модель компетенций используется, начиная от формирования потребности в персонале и дальше везде. При найме, в обучении, при назначении на работы.

Допустим, требуется монтажник для работы на высоте. Работая в ALFA hrms, рекрутер не формирует требования к кандидатам вручную, а использует профили вакансий, в которые автоматически подтягиваются компетенции. И ищет человека, который подходит по здоровью, а не тратит время на кандидатов, у которых есть противопоказания. А если изменились требования к компетенциям по должности, то и профиль вакансии тут же поменяется.

Система связывает и синхронизирует всё многообразие процессов онлайн. Нет никакой внутренней интеграции, все изменения мгновенны и доступны.

И наш руководитель из предыдущего раздела – звено в процессе рекрутинга. Он получает оповещение, видит данные о кандидате в удобном виде, на ответ у него уходит несколько минут. Результат: мы не упустили хорошего кандидата.

Основное правило звучит так: процессы должны быть взаимоувязаны, т. е. если в одном месте что-то происходит, то в другом — автоматически отражается.

Разработать систему управления персоналом крупного предприятия — сложнейшая задача. ALFA hrms включает референтную модель бизнес — процессов. Это уже функционирующая система с процессами, отлаженными на крупных предприятиях России. Конечно, она кастомизируется под конкретное предприятие. Но «скелет» процессов — заложен.

На все случаи жизни прописаны hr-сценарии. Сценарии построены так, чтобы исполнители теряли минимум времени на выполнение задачи. Всю рутину и контрольные функции система берёт на себя. Пользователь выбирает нужный сценарий, — и запускаются процессы, вовлекаются другие пользователи, направляются оповещения. Все необходимые документы система формирует сама.

Например, при перемещениях сотрудников ALFA hrms отслеживает, соответствуют ли режим работы и условия труда условиям трудового договора. А если нет, предложит оформить доп. соглашение. Дополнительный отпуска, доплаты и компенсации также автоматически будут рассчитаны в соответствии с новым рабочим местом.

А при создании приказа на сверхурочные работы система проверит, не работал ли сотрудник сверхурочно в предшествующий день, и не позволит оформить приказ сверх предусмотренных по ТК РФ 4-х часов сверхурочно за 2 дня подряд.

Использование сценариев унифицирует функции типовых должностей и снижает влияние человеческого фактора. А ТОП-менеджерам помогает избавиться от рутины и заняться стратегическими задачами.

Система, способная контролировать законодательство, непротиворечивость (один отправляет в отпуск, а другой — в командировку), соблюдение внутренних правил организации, значительно облегчает работу и избавляет от штрафов.

Есть мнение, что к проектам по автоматизации нужно относиться, как к инвестициям. И действительно, неважно, сколько вы потратите денег, — важно, какой эффект получите от внедрения.

Давайте отметим, что меняется, когда используется ALFA hrms:

  • Выше качество управленческих решений из-за того, что всё в системе и информация доступна мгновенно
  • Процессы протекают быстрее
  • Ниже затраты на администрирование из-за того, что рутина на системе
  • Меньше ошибок, связанных с человеческим фактором
  • Нет штрафов, потому что система контролирует соблюдение ТК

Меняется культура труда и качество управления персоналом в целом. В среднем на промышленном предприятии с численностью более 5000 сотрудников проект внедрения окупается за 1 год.

Калькулятор для планирования ФОТ

Изменение оплаты труда предполагает большую работу администрации, юристов, специалистов ОТиЗ и кадровиков. Подготовка изменений штатного расписания, положения об оплате труда, доп. соглашений с работниками к каждому трудовому договору — это тысячи трудочасов, куча экселек с расчетами и тонны бумаги. Особенно, если речь про многотысячное предприятие.

А если сложная система выплат: грейды, надбавки, тарифные ставки? Оперативно просчитать изменения, проверить, как они повлияют на ФОТ, сравнить несколько вариантов, понять, какой вариант дороже, просто невозможно. А чем точнее предприятие просчитает бюджет, будь то индексация или изменение штатного расписания, тем рациональнее сможет распорядиться финансовыми средствами.

Мы озадачились тем, чтобы улучшить функциональность системы. Теперь пользователи могут моделировать любые изменения оплаты труда в несколько кликов. Можно предварительно оценить предстоящие изменения — проверить, как изменение схемы окладов, тарифных ставок, доплат, премий или надбавок повлияют на ФОТ и сравнить любое количество вариантов. Подготовить проекты изменений штатного расписания и приказов на ввод изменений в действие, проекты доп. соглашений к трудовым договорам.

Изменение оплаты труда — комплексная задача. Предварительные расчеты, выбор оптимального сценария изменений, согласование — все это пользователь проводил вне системы — с помощью Эксель и бумаги. Потом вручную фиксировал изменения (тарифных ставок, премий, окладов или коэффициентов индексации) в штатном расписании.

Раньше — система учитывала результат, а теперь — помогает его проектировать. Весь процесс — от моделирования изменений до подготовки документов перенесли в систему.

С помощью плановых проектов можно рассмотреть несколько вариантов изменений, оценить, как они отразятся на ФОТ. Применить их к разным штатным единицам, подразделениям, профессиям — параметры могут быть любые.

Процесс согласования функциональными службами теперь тоже в системе — удобно отслеживать внесенные изменения и актуальные статусы документа в реальном времени.

Согласованные нововведения легко внедрить — буквально нажатием одной кнопки. Изменения автоматически запишутся в:

схемы окладов;

тарифные сетки;

штатное расписание;

личные карточки (после подписания доп. соглашений).

Предусмотрели возможность откатить изменения, если обнаружили ошибку.

Для удобства пользователей дополнили интерфейсы. Теперь в карточках наглядно отражены значения до и после изменений (см. рис. 1 и рис. 2).

Рис.1. Проект изменений оплаты труда. Закладка “Изменение схем окладов”

Рис.2. Проект изменений оплаты труда. Закладка “Штатные единицы, по которым есть изменения оплаты труда”

После загрузки нововведений система автоматически формирует проекты приказа об изменении штатного расписания и доп. соглашений к трудовому договору, оповещает сотрудников об изменении оплаты.

Во-первых, можно выбрать действительно лучший вариант. Система точно оценит альтернативные варианты. При том влияние человеческого фактора минимизировано — программа исключает риски просчетов из-за недостаточного внимания сотрудников.

Во-вторых, освободили специалистов от рутинных ручных операций. Надеемся, это скажется на эффективности их работы))

В третьих, можно быстро получить информацию о текущем положении дел, причем, за любой период времени (система хранит историю изменений) и быстро подготовить большой объем проектов документов.

Новый уровень организационного проектирования в ALFA HR

В ALFA hrms добавлен новый механизм профилирования должностей.

Это объект системы, описывающий, что входит в должностные обязанности. а также какие навыки применяются и как идет взаимодействие с другими должностями.

В профиль должности входят:

  • Описание рабочих действий
  • Компетенции и навыки
  • Данные по оплате
  • Взаимодействие между должностями
  • Классификация должностей

Для удобства использования на разных уровнях организации предприятия профили должностей делятся на несколько уровней, включая профстандарты, отраслевой профиль должности, корпоративный и т.д.

Управление кадровыми ресурсами, а не штатным расписанием. Штатные единицы и требования теперь опираются на профиль должности. Даже если на одной штатной единице существуют должности, где по-факту выполняется разная работа. Теперь эти данные не путают и не теряются.

Теперь можно видеть все цепочки бизнес-процессов. В профилях должности отражены все рабочие задачи. В них отражены обобщенные трудовые функции, локальные трудовые функции, конкретные трудовые действия. Например при создании нового подразделения стало возможным сразу не выходя из системы спрогнозировать все процессы в новом департаменте, оценить в цифре недостаток тех или иных компетенций, принять соответствующие решения по найму и/или обучению.

Должностные инструкции формируются автоматически. ALFA hrms берет всю информацию из профиля должности. Учитывается информация по рабочим обязанностям, требуемым навыкам, рабочим взаимодействиям. Опираясь не на штатную единицу, а на профиль должности, инструкции точно описывают задачи, которые сотрудники делают на рабочем месте.

Программы обучения под задачи бизнеса. Благодаря разделению профилей должностей от отраслевых до индивидуальных, можно формировать модели компетенций как на все предприятие, так и по подразделениям и выполняемым задачам. Например единая компетентностная модель для всего подразделения, департамента продаж, группы работы с иностранными клиентами, компетенции ведущего специалиста.

Системное управление кадровым резервом. Благодаря тому, что по каждой должности существует детально измеримая компетентностная модель, включающая как личностные навыки, так и профессиональные, а также конкретные трудовые умения. Формировать программы развития теперь возможно точнее.

Эффективный подбор кадров. Составление вакансий, опирающихся на точные данные из профиля должности помогают всегда точно сформулировать требования к кандидатам на занимаемую позицию. Также — убирают риск разночтений в требованиях со стороны заказчика и рекрутера.

Профиль должности был недостающим звеном на пути полного описания деятельности организации в информационной системе. Благодаря его появлению мы можем управлять полной HR-моделью предприятия.

Другими словами с уровня управления на уровне оргдизайна мы переходим к управлению рабочими процессами.

Профили должности имеют свой жизненный цикл. Также как и другие документы проходят процесс согласования, утверждения и применения. Всегда есть возможность обратиться к прошлым версиям на любую дату. Мы получаем полноценный процесс управления изменениями орг дизайна предприятия

Для облегчения работы готовые профстандарты, на которых базируются профили должности, можно загружать с сайта Минтруда.

Адрес

Москва, ул. Маршала Рыбалко, 4

Телефон

+7 495 602 06 06

Соц. сети