Опыт внедрения HRM систем

ГЧ: Максим Григорьевич, здравствуйте.

МУ: Да, добрый.

ГЧ: Я-то, конечно, в курсе, но расскажите пожалуйста людям, которые будут нас смотреть: какая у Вас должность, чем Вы занимаетесь в ALFA system?

МУ: В ALFA system я занимаюсь, уже скоро 20 лет, внедрением ALFA HRMS.

ГЧ: Итак, Максим Григорьевич, первый вопрос: что такое внедрение вообще?

МУ: Мы же говорим сейчас пройти IT, да? Поэтому, по сути, внедрение — это распространение и закрепление у заказчика новых идей, нововведений. При этом они вместе с внедрением приходят вместе с тем продуктом, который мы внедряем. В данном случае ALFA HRMS. То есть в ней, например, заложены какие-то бизнес-правила, логики. Давайте с простого, с понятного.

Что нельзя принять человека на позицию, если нет штатной единицы.

Рабочее место и условия труда должны быть обязательно — это существенное условие. Это то, что закладывается именно самим продуктом.

С другой стороны внедрение - это процесс создания нового, чего-то уникального в ходе самого проекта внедрения. Внедрение практически всегда проекта. То есть это какая-то ограниченная во времени, в бюджетах, с понятным результатом задача. Это создание чего-то нового, применительно к конкретному предприятию. Так исторически сложилось, что мы в основном работаем с большими, более 10 тысяч численность.

И безусловно даже на такие предприятия приходя с уже вроде выстроенными, апробированными десятилетиями решениями, все равно есть какие-то особенности, специфики, которые предприятие хочет у себя видеть. В рамках внедрения нужно понять, как наиболее правильно выстроить эти процессы с учетом тех вариантов предложений, которые есть в системе.

И, самое главное, целевого видения: как это правильно должно быть организовано. Потому что мы открыты для диалога. И, в рамках проектов внедрения, мы если понимаем, что это правильно, готовы открыто корректировать саму систему. То есть, чтобы она вот этим целевым виденьям и правильным процессам соответствовала. Если каких-то не хватает аналитических справочников или разрезов. Мы в этом достаточно открыты и готовы добавлять. То есть внедрение — это практически всегда взаимное обогащение.

Мы даем предприятию ценность, несем вместе с продуктом, вместе с нашей экспертизой, вместе с пониманием, достаточно глубокой экспертизой самой предметной области. Ключевой состав участников нашей команды больше 10 лет занимается только проектами в сфере HR. В каких только отраслях мы не участвовали. Это отдельная большая тема. Если вкратце, то так.

ГЧ: То есть наша история – это не просто прийти, поставить систему и все. Это гораздо более сложный процесс сам по себе – внедрение.

МУ: Ну у меня был опыт крайний, когда мы пришли, поставили - все сразу устраивает. Но об этом можно говорить, если в предприятии тысяча-две тысячи человек работает. Предприятию достаточно базовых процессов и перестраивание здесь системы под какие-то запросы предприятия нецелесообразно. Само предприятие видит, что им правильнее перестроиться. А бывает действительно уникальные процессы на больших предприятиях, которые тут самую ценность и, наверное, стоимость этого предприятия добавляют в том, что они именно так свои внутренние процессы выстроили. И если мы увидим, что это действительно разумно, то в рамках внедрения, мы пытаемся эти процессы встроить в IT систему.

ГЧ: Это ты сейчас говоришь как раз про обогащение, насколько я понимаю? То есть, когда мы внедряем, мы взаимно обогащаемся. После альфы предприятия. Скажи, как это происходит?

МУ: Я не верю в проекты внедрения, когда пришел и директивно «будет только так». Да, так можно, так можно декларировать, что ты это сделал, но мы тоже знаем эти истории, когда «галочка» стоит, все декларируют, а на самом деле люди там в excel или на бумаге работают. Потому что нужно отчитаться. Или потому что сверху сказали: «должно быть так». Но на самом деле люди с этим не могут работать. Поэтому внедрение — это всегда совместная путь-дорога, то есть командой, которая состоит из нас, из заказчика. И вместе мы создаем этот результат для конкретного предприятия.

ГЧ: А вот чтобы картина сложилась и у меня, и у тех, кто нас смотреть будет. Совместная работа команды, говоришь: команда наша и заказчика. Вот я понимаю, что есть некий процесс внедрения, когда две команды объединяются для того, чтобы что? То есть какой конечный продукт работы этих двух команд? Что они берут? И что получается в итоге в качестве результата работы их команды?

МУ: Во-первых, одна команда, я не говорил две команды, объединяются, создается одна команда — это единая команда проекта. Безусловно, там есть функциональное разделение: это бизнес аналитики, отвечающие за методологии; технические специалисты экспертизы, отвечающие за алгоритмы, расчеты, те же итерационные решения или там первоначальные миграции загрузки данных. По результатам создается в первую очередь единое видение правильных процессов на конкретном предприятии, с учетом их потребностей, понимания у заказчика, как процессы должны быть устроены. Тут, наверное, с некоторой гордостью, могу сказать, что практически всегда слышат нас, то есть счастливы все одинаково. То есть не счастливы все по-разному, а счастливы все одинаково.

Поэтому, когда мы приходим, и приходим с системой, с пониманием, как эти процессы должны быть сделаны правильно, практически всегда находим это понимание.

Мы иногда находим вопрос «ох, это ж сколько нужно тут причесаться, привести в порядок». Потому что, все-таки, процесс внедрения — это уменьшение энтропии. Это не ее наращивание, а уменьшение. То есть систематизация, где-то банально наведение порядка, в том числе и в NSI. Особенно если это были какие-то разрозненные исторические системы, выстраивание единых процессов. Но и это не только нужно придумать, спроектировать, как красивую конфетку, но и все это нужно положить на конкретную IT систему, на конкретную организационную структуру предприятия. Кто это делает? За кем это делает? В какой последовательности? Где эти владельцы? Потому что данные потреблять и использовать готовы все, но иногда найти того, кто будет эти данные в систему заносить, крайне затруднительно. Все друг на друга кивают.

Поэтому внедрение – это такой процесс: сначала выстраивание и понимание единой целевой картины: как мы должны все вместе жить счастливо, какие цели должны с вами вместе решить. С другой стороны - это накладывание этих целевых процессов на IT систему, и накладывание их на организационно-функциональную структуру, которая есть на предприятии. И иногда она тоже перекраивается. То есть функции перераспределения полномочий вместе с развертыванием IT системы тоже меняются. Например, табельщик может уходить полностью. Потому что табель формируется в системе, как следствие выполнения всеми службами своих функций. Там линейный руководитель направил на работу в выходной день, тут сотрудник принес заявление на то, то, что у него есть гос. обязанности - кадры согласовали. По сути, вся информация от места возникновения появляется системе, и, как табельщик, эта функция ведет этот табель, ставит восьмерки, условно, или 4 часа сверхурочных.

ГЧ: Максим Григорьевич, я немножко сделаю вид, что я не понимаю, чтобы проиллюстрировать. Ты вот сейчас начинаешь говорить: табельщик, заказчик процесса, какие у нас в процессе роли. А разве изначально мы не просто про установку программного обеспечения говорили? То есть почему нас вдруг стало волновать, как идет процесс, как он должен быть организован? Это, прошу прощения за грубость, разве наше дело? Мы же вроде просто ПО ставим, нет?

МУ: Ну просто поставить ПО… Наверное история: «продал и забыл». Но нет. Все-таки мы создаем лучшие системы управления персоналом, я в это искренне верю, в России. И «лучшая система» — это не просто ПО, а еще и связанная с этим помощь тому предприятию, которая купила наше ПО в организации выстраивания этих процессов. Повторюсь, идеи здравые и, может быть, идею где-то пересекаются у других коллег. Но «как это все сделать» - в этом ценность. То есть мы вместе с системой еще и отдаем свои головы и экспертизу. То есть как это все развернуть на предприятии?

ГЧ: А мы в этом разбираемся?

МУ: Да, мы в этом разбираемся. Иногда, что греха таить, предприятие говорит: «Да вы что? Да чтобы у нас все документы, да HR сценарии, да через систему, да чтобы линейные руководители управляли трудом. Да вы что? Это никогда не взлетит.» А потом потихоньку… Есть те, кто верит, кто понимает, что это взлетит. И вместе с инноваторами мы эту тему продвигаем. Потом все видят, что есть результат, подхватывают. И вот уже системы развернуты, все работают, а потом думают «Как же мы работали по-другому?».

ГЧ: Слушай, такой вопрос: у нас есть система, условно, для управления кадрами. Предположим, что у меня предприятие какое-нибудь экзотичное. Какие-нибудь очень необычные вещи делаю, у меня очень необычный процесс производства, создания. Потом приходим мы. Мы сможем в такие процессы встроиться? Вот если, допустим, раньше мы не работали с заводом по изготовлению ведер, там сложный производственный процесс, там есть сложные производственные роли прикуривателя ручек, например. И у них там график очень необычный: сутки через семь. Мы сможем под все это подстроиться?

МУ: Давай по порядку. С кадрами история отдельная: тк РФ - все достаточно стандартизировано. И тут все просто. Самое интересное – это управление трудом: это те самые графики, потребность в персонале, их расстановка, планирование графика отпусков под эту потребность, и все, что с этим связано. Давай так: вкратце на примере команды и опыта. Авиацию делали, машиностроение делали, подземные и горные выработки делали, даже северно-морской путь тоже работает на типовой системе управления персоналом – РосАтом. Но она тоже построена на базе ALFA HRMS.

Многопрофильные холдинги есть, корпорации есть, вплоть до того, что поездные бригады, автотранспортные колонны, медицина. То есть все отрасли, которые у нас есть – мы со всеми отраслями работали. Поэтому понято, что каждое предприятие считает, что оно уникально. И во много оно так. Но с точки зрения экспертизы мы понимаем, что с этим мы уже сталкивались, мы это видели и мы понимаем, как эти проблемы решать.

ГЧ: Так если я тебя сейчас правильно понял. Ты же примерно мой ровесник, ты помнишь фильм «Горец». Товарищ мечом махал…

МУ: Почти бессмертный

ГЧ: Там смысл был, что ты кому-то отрубаешь голову, и все его навыки переходят тебе. Я правильно понимаю, что у нас примерно схожая картина. Конечно, голову не отрубаем, мы, наоборот, скорее их прикручиваем. Мы одно, второе берем предприятие из какой-то области, описываем, заносим к себе их процессы. И со временем мы продаем уже не столько ПО, сколько ПО вместе с экспертизой. Потому что раз – выстраивание процесса, два - выстраивание процесса. Ты к нам обратился, мы уже эти процессы знаем наизусть, чуть ли не лучше, чем ты. Я правильно понимаю?

МУ: Да. Как бы смотри, есть 2 крайности. Применительно к внедрению ПО: «вот продали, вот тебе коробка, дальше разбирайся». Второе «вот мы выстроили процессы, у тебя должно быть так. Работай вот так. Смотри, какие классные процессы». Но только «красиво на бумаге, забыли про овраги». А как это войти в систему, в какую систему положить. Мы идем на стыке, то есть у нас, чтобы не падать, две ноги: с одной стороны, сильные экспертизы, консалтинг. То есть ты правильно сказал, что мы все как пчелки, мы летаем между предприятиями, смотрим правильные решения, и этот мед, так сказать, к себе в домик носим. Но наш домик – это наш продукт, это ALFA HRMS. Мы в него погружаем, он все больше и больше наполняется медом, вкусностями для предприятия. Он становится все больше и объемнее. И при том из него при каждом новом предприятии не убывает. Оно оттуда не съедает. Каждое новое предприятие в него добавляет. Потому что мы увидели, что это правильно видение для рынка, что все счастливо одинаково, не нужно каждый раз что-то изобретать.

Да, где-то нужно иногда адаптировать. Но по максимуму, если это правильные процессы, если это правильная организация, то это должно быть в системе. И в те моменты, когда мы видим, что еще что-то нужно сделать, мы это тащим, реализуем систему. Притом реализуем сами. То есть предприятие получает от продукта.

ГЧ: Такой, провокационный вопрос: мы же очень много радости людям несём, но все-таки мы про бизнес, как и любая компания. А что будет, если к нам приходит заказчик, который приносит сотни миллионов и говорит «очень понравилась система, на конференции очаровали, хорошо рассказываете. Только не надо трогать мои бизнес-процессы. Просто мне все установите, а мы сами будем делать, как удобно. Где-то будем работать в Excel, где-то как-то еще». Вот он приходит с таким запросом. Деньги сразу отвалил, вопросов нет. Что мы будем делать с таким вредным, но денежным дядькой?

МУ: Ну, безусловно, работать и убеждать. Тут в принципе денежный или не денежный… Вот когда ты входишь в проект, не знаю, может Коромолов скажет. Это мой руководитель, но ты уже не столько думаешь о деньгах, сколько думаешь о результате. Ты уже все, вписался. Там надо было думать. Тут ты уже доработаешь, получишь результат. И в рамках результата это, в принципе, частая практика, когда говорят «нет, давайте так оставим. У нас так работали, и линейные руководители что-то делали, и мы не хотим брать ответственность, понимать. Что там происходило». Есть только один критерий: убеждать, обосновывать, почему нужно тех же линейных руководителей подключать, чтобы они работали в системе, показывать примеры правильных процессов, показывать те риски, которые уйдут.

Например, когда сверхурочные не по факту, условно по 4 часа, а когда по 10 часов ставят в табеле сверхурочных. Нужно выносить эту проблематику на уровень руководителей, показывать. Иногда бывает, нельзя объять необъятное: сверху видится, что все хорошо, а когда вниз опускаешься, в подразделение, много всяких интересных моментов, которые ты поднимаешь, обсуждаешь с теми, кто принимает решение – они пересматривают свое видение и говорят: «Да. Давайте заносить это в систему». Помимо того. Что это правильно, это становится прозрачно, мы начинаем этим управлять. Для меня критерий то, чего нет в IT системе, я не могу это считать, я не могу этим управлять. Это известная притча. Поэтому, когда «давайте оставим, как есть» — это обычно либо нет владельца процесса, его нужно искать, либо он не понимает пока эту ценность. Если мы видим, мы тратим время на то, чтобы это донести.

ГЧ: Знаешь, вот я сейчас тоже скажу. У меня такое остается впечатление. Понимая мысли про то, если не можешь что-то посчитать, то ты этим управлять не можешь очень хорошо. И как, в прошлом, владелец бизнеса я тоже с этим сталкивался. У меня складывается такое впечатление, что мы говорим о некоем понятии «инженерной красоты». Полностью в части IT, и в части управляемости процессов. Мы тут больше про деньги. В долгосрочной перспективе это выгодно. И тут есть еще какая-то выгода эстетики, помимо чисто финансовой выгоды. МУ: Я не помню кто сказал, что некрасивый самолет летать не может.

ГЧ: Ну да. Тоже, наверное, верно. Мне эта мысль очень нравится. Некрасивые процессы самого меня прям бесят. На примерах давай зайдем: приведешь, может, примеры, когда мы чему-то научились, обогатились, мы, ALFA HRMS. И второй пример, когда мы соответственно прямо ярко кого-то обогатили. Когда они не знали, что так можно. Когда мы сами обогатились?

ГЧ: Когда мы обогатились. Прям вот сильно увеличили свои экспертизы на каком-то проекте, и когда мы поделились экспертизой, когда люди прям не знали, что процессы могут так работать. Можно без названий компаний в принципе. Сферу деятельность указать и все, которые прям тебе запомнились.

МУ: Ну давай вот, которые мне запомнились из достаточно уже старых, больше 10 лет назад было, но он мне запал в душу. Это еще такая была не специальная оценка аттестации, условий труда и предприятие одно очень настойчиво говорило: «Ребят, нам нужен блок аттестации, у нас в системе было уже управление трудом». То есть это все автоматически формировалось, но это давние времена, тогда не так сильно на эту тему смотрело государство, ну есть вот аттестация и есть, какие-то службы работают и работают. А тут один заказчик настойчивый говорит: «Ребят, мне нужно, чтобы в системе была аттестация рабочих мест, причем не просто, а чтобы я все протоколы, факторы, прям вот все из системы мог распечатывать, чтобы мы в лаборатории здесь работали, ну все эти промежуточные протоколы делали». Я ему «А зачем»? А он мне: «Ну смотри, вот у меня численность за 10 000, я где-то улучшаю условия труда, кого-то направляю в свои санатории, профилактории, лечебные базы.

Я не понимаю, кого я направляю на лечение, у меня потом заболеваемость снижается или нет. А тех, кого я направил на профильное лечение и у них условно есть запыленность на рабочих местах и какие-то вредные факторы, то есть у меня заболеваемость снижается или нет»? При их численности 10 000 я уже в принципе понял, что они некоторые уже статически значимые данные могут с этого утягивать. Заказчик мне говорит: «Ну смотри, данные у меня по работникам есть, когда кто и по какому профилю проходил лечение в профилактории. Какие у кого есть больничные и по каким кодам МКБ, это все тоже есть. Действительно, я понимаю кто за каким рабочим местом работал и плюс какие там еще были факторы, и я могу эту статистику поднимать». И вот нам везло с такими заказчиками, которые очень правильно и на перспективу видели задачи, которые они решают вместе с тем бизнесом, в котором они работают. Мы это слышали, и у нас появилась на тот момент аттестация, и она очень сильно с тех моментов развилась, и как выяснилось жизнь показала, что мы были правы, то есть охрана труда сейчас в принципе — это такой огромный неотъемлемый кусок всего блока управления персоналом. К примеру, есть там работа на высоте или нет, а какие там факторы вредные, есть ли у человека мед осмотр на эти факторы, то есть это все вот выросло в такую же полноценную систему управления трудом и помощи предприятий. А второй еще какой пример, напомни?

ГЧ: Обратный пример, когда мы, уже обладая экспертизой прям на какое-то предприятие весомое могли что-то принести. То есть они не знали, что им нужно, и мы говорим: «Ребята, мы понимаем лучше вас, вот вам новая вселенная!»

МУ: Ну вот из последнего не скажу, все-таки большие предприятия и там толковые люди сидят, не скажу, что прям кто-то что-то не знал. Но просто это скажем так отодвигается, можно или нельзя это поднять в тех существующих IT-системах и на сколько это трудоемко. Из последнего примера, мы вот с заказчиком одним однозначно поняли и настояли, что рабочее место в трудовом договоре и в доп соглашении на перевод, должно быть указано сразу. При этом не просто класс и условия труда, а вот прям конкретное место с теми факторами, с теми результатами спецоценки. То есть это полностью потребовало перестроить взаимодействия между службами, ведь раньше кадры сами по себе принимали, айтист условно вводил штатную единицу, регистрировали, оформляли, а охрана труда когда-то сделает рабочее место и укажет какие там факторы или не укажет, а это все нужно в одной точке. Это нужно в момент оформления человека на работу или его перевода. Это все важное и это нужно, чтобы все было в одной точке. И это потребовало перестройку процесса, то есть когда вводится новая штатная единица или позиция уже в этот момент подключается охрана труда и она делает рабочее место аналогичным или постановляет какие-то факторы, либо подвязывает к существующему рабочему месту и ситуации.

Суть в том, что они связки сначала отрабатывают, а только потом начинают работать кадры, которые уже на эту полную рабочую модель принимают или переводят. То есть у них полный цифровой профиль с точки зрения штатной позиции, какие надбавки там положены, дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день или что-то еще, условия оплаты с точки зрения штатной позиции, с другой стороны сразу понятно какое это рабочее место, какой это класс, какой это номер , какие ему компенсации положены за вредные условия труда, за вредные условия труда и дополнительные дни отпуска.Соответствует человек или нет , или же его надо направить по дополнительному перечню факторов. Все становится возможным, когда мы перестраиваем и правильно выстраиваем процесс. Много открывается с этим плюшек. Взяли и вместе с предприятием сделали мини-революцию, потому что каждый за себя, или вот система всех подружила.

ГЧ: Слушай, вот ты такую аналогию с революцией привел, а вот процесс становления советской власти сколько занимает, то есть устаканивание, внедрения новых процессов. Возьмем вот предприятие средненькое, допустим 5-тысячник с более-менее адекватным уровнем понимания руководства, если вот мы все блоки системы внедряем, то сколько уходит на перестройку картины в головах у людей, которые работают под новые процессы?

МУ: Давай так. Здесь можно говорить какими-то реальными методами: 9 месяцев на создание типового решения и 3-4 месяца на тираж. Это я говорю про 15-тысячник. Вот 5-тысячник 5-тысячнику рознь. Ну я также возьму от 9 месяцев до 1,5 лет. То есть все зависит от того, насколько мы широким фронтом распараллеливаем и от организационной воли. Все-таки предприятия разные, кто-то говорит нам больше по пути эволюции, то есть последовательное, постепенное развертывание через убеждение конечных пользователей, кто-то идет по пути революции, так вот раскачиваться и искать можно бесконечно, а нам нужен результат.

По правилу Парето, те самые 80% результата мы получим за 20% трудозатрат, и нам нужно перепрыгнуть, а дальше наращивать объем. Те могут пойти по пути 9 месяцев, то есть опыт есть. Меньше 9 месяцев не верю, объясню почему. Если мы говорим просто кадры, просто зарплата пожалуйста, вот калькулятор и разные виды окладов, да хоть 500 их в классификаторе, если понятны алгоритмы, половина законодательных или половина проектных, ну обычно ничего сверхъестественного нет. А основное цимус и основная трудоемкость –это выстраивание стабилизации управлением трудом.

То есть этот тот уровень, где ты опускаешься на тот уровень в линейных руководителей, где нужно понимать правильные графики и правильную структуру рабочего времени. Все что идет в цех все эти распоряжения, особенно если это какая-нибудь механосборочная предприятия, то есть это производственная единица, бригады, как они работают, кто куда ходит, как перемещается, то есть этот пласт управления трудом на уровне линейных руководителей, а это неотъемлемая часть системы.

Кадры ради кадров, в чем смысл? Зарплаты ради зарплаты, то есть обычно она уже у всех и сейчас считается, никого не осталось на калькуляторе, а все-таки если предприятие если приходит и внедряет у них есть потребность в первую очередь в выстраивании понимания управления трудовыми ресурсами, управлении персоналом. Это конечно же за собой тянет кадры, блок заработной платы, ну вот у нас данные, то есть первичка есть, вся структура рабочего времени, отнечения на затраты, то есть как оно должно все оплатится.

Зарплата уже, по сути, это калькулятор плюс стандартная отчетность налоговая. Ну в первую очередь приходят за управлением трудовыми ресурсами, за выстраиванием этих процессов, а это время, то есть люди должны привыкнуть и понять, что они должны работать в системе. Чаще всего этот блок на откуп руководителя и что-то там происходит, как работают, правильно работают и почему. Ну мы вот им бумаги спустили, а они в соответствии с ними в ворде и экселе печатают служебные записки, а мы на табели отражаем. Обычно, когда мы начинаем, история вот такая.

ГЧ: Я не знаю как у людей, которые нас будут слушать. У меня лично в голове картинка сложилась , причем их 2. Первая как мы внедряем, что это за процесс, зачем это вообще нужно и зачем нас звать, вот если у кого-то не сложилась , пишите в комментариях, мы вам обязательно расскажем. А вторая картинка, которая у меня сложилась это очень приятно видеть человека, которому нравится его работа и ему нравится, что он делает. Скажи пожалуйста, Макс, как давно ты работаешь над ALFA HRMS? сколько лет примерно?

МУ: С 2002 года.

ГЧ: Оо, это 18 лет

МУ: Это почти 20

ГЧ: Оо, что было в моей жизни, 20 лет назад я получил свой первый паспорт. Хахах

МУ: А я был на 4 курсе института, когда устроился в информ контакт.

ГЧ: Прикольно, ты последовательный товарищ. А вот такой тебе вопрос провокационный: вот что тебе больше всего нравится в твоей работе? Ведь твоя работа — это существенная часть твоей жизни, все-таки 20 лет. Что тебе больше всего нравится в твоей работе и что не особо нравится? Что приносит удовольствие и с чем приходится иногда мириться?

МУ: Ну удовольствие это знаешь, когда выходишь на проект и понимаешь, что сейчас будет тяжело, где-то хаос, аврал, но рано или поздно это закончится и через какое-то время ты наберешь этим людям и они скажут ооо максим здравствуй давно тебя не слышали, у нас все хорошо, спасибо и дадут положительную связь. И вот это понимание что все-таки проект –это что-то ограниченное во времени, и ты понимаешь, что все это закончится и будет положительный результат. То есть чувство вот этого результат и ты его видишь на больших предприятиях, и иногда в целых отраслях , когда разворачивают какие-то мысли , идеи, когда мы вместе с заказчиком сидели , спорили и мы их убедили и они говорят да здорово так и надо было , спасибо,молодцы. Вот это дает такой позитив.

ГЧ: А с чем приходится брать себя в руки?

МУ: Ну не всегда слышат. Вот такой опыт был, причем классный, когда мы долго-долго спорили. нам говорили вот надо делать вот так. А ты понимаешь, что это неправильно. И через полгода так этот процесс переделываем. А я говорю ну я же так же говорил. А они ну ты был не столь убедительный. Ну иногда мириться что все-таки ты понимаешь, что нужно по-другому, но не хватило силы убеждения или аргументов, что нужно все-таки делать по-другому и когда ты видишь, что процесс запущен, но можно было сделать правильнее и где-то не дожал, не хватило. Ну как говорят, в следующий раз исправимся и дожмем.

ГЧ: Ну я хотел вот спросить еще у тебя, что тебя мотивирует в твоей работе, ну хотя я понимаю, что ответ наверно это как раз вот это чувство, по большому счету просто кайф, когда проект реализуется после всех сложностей. Я правильно понимаю, что это твой мотиватор?

МУ: Да, и это в том числе. И жизнь по стране, это сейчас вот коронавирус вносит свои коррективы, где я только не жил, где я только не был в пределах России.

ГЧ: А слушай, ты сам вот подвел к вопросу, который я хотел задать напоследок. Я просто очень восхищаюсь такими людьми, я просто не работал с одним проектом 20 лет, в твоем случае это очень большой срок. Что в твоей личной жизни за эти 20 лет изменилось? Начинал то ты еще студентом, а сейчас солидный взрослый мужчина. Помимо того, что всю эту систему ты создавал 20 лет, что еще у тебя в жизни изменилось?

МУ: Давай так. Не я создавал, а я уже пришел и была уже 10 версия. На тот момент продукт больше 5 лет существовал и работал. Ну а что изменилось? Семья, дети, все что сопутствует взрослению и становлению оно все слава богу пришло и у меня. Кстати, жена у меня с проекта, раз уж личное затронем. На проекте одном познакомился. И еще один плюс от проектной деятельности — это мое счастье.

ГЧ: Ну супер, я этого не знал, не так давно работаю, крутая история. Ну я хочу тебе пожелать сил для решения сложных задачек, связанных с проектами и как я понимаю ты их любишь , чувство удовольствия и кайфа, удовлетворения и спасибо тебе огромное за то, что поделился с нами своей экспертизой, своим опытом .

МУ: Спасибо, буду рад обратной связи. Буду рад вопросам. Я думаю, мы продолжим эту серию встреч и обратная связь.

ГЧ: Все, спасибо, друзья, в описании видео будут контакты, и вы можете пообщаться со мной и Максимом. Если буду какие-то вопросы, мы с радостью на них ответим. Ну и подписывайтесь, и ставьте лайки, если вам понравилось. Спасибо большое.

М: До связи.

ГЧ: Пока.