Начало
Когда предприятия подбирают себе решение для управления производством, проще идти по накатанному – расширить на производство готовую ИТ-инфраструктуру. Ведь бухгалтерия, финансы, МТО, закупки уже на чем-то работают. Такое решение выглядит оптимальным. Все будет построено на единой платформе – кажется, что так легче обслуживать; по единым стандартам и правилам, выглядит аккуратным и красивым. Все в одном месте, никакой интеграции со сторонними решениями, одна команда сопровождения, один комплект документации.
И все вроде бы хорошо, но что происходит? Мы пытаемся накрыть единым решением разные области. Каждая из этих областей имеет свои цели и свою специфику. Даже если предположить, что существует суперпродукт, который одинаково хорошо решает и те, и другие задачи, все получается сложным в квадрате. Рано или поздно натыкаемся на такой уровень сложности и противоречий, что затраты на поддержку, развитие и обновление превосходят все разумные пределы. Проще сделать интеграцию.
Немного про Postmodern ERP
Еще в 2014 году исследовательская компания Gartner опубликовала серию докладов, посвященных явным изменениям на рынке ERP-систем и пришла к такому выводу:
«Анализ эволюции ERP-систем за последние 10 лет означает, что они больше не являются экономичными и эффективными базовыми бизнес-приложениями. Они потеряли актуальность для бизнеса и гибкость и стали раздутыми, подпитываемыми целью создания всеобъемлющего мегакомплекса. Реальность такова, что эти среды стали слишком обширными, чтобы меняться в соответствии с потребностями бизнеса или отражать гибкость и инновации, необходимые бизнесу». (доклад можно скачать тут)
Всеобъемлющая ERP, пытаясь решить одновременно широкий круг задач, лишь частично удовлетворяет потребностям конкретных областей управления и бизнеса в целом. По мере развития такие системы становятся все более неповоротливыми. Компания не успевает реагировать на изменения, вовремя корректируя свои процессы.
Дальше – только труднее и дороже.
Поэтому: «… если раньше предпочтение отдавалось архитектурной согласованности и полной интеграции, то теперь в стратегии доминируют релевантность предметной области, функциональные инновации, простота использования и гибкость».
Такая ИТ-стратегия предполагает использование в связке с учетным ядром приложений, которые лучше справляются с узко направленными задачами и быстрее обновляют функциональность. Эта эра в построении бизнес-систем с подачи Gartner получила название “Postmodern ERP”.
Даже такие гранды как SAP и ORACLE – уже не стратегии, а продукты, ибо ни одна система не может быть в равной степени хороша для всех – для разных областей нужны разные компетенции. Недаром самолеты делают одни компании, а двигатели к ним – другие.
Почему производство лучше делать отдельно
Причины прежде всего организационные. Во-первых, цели у служб отличаются. Финансовому директору нужно понимать, какими будут финансовый результат и себестоимость, а производственнику – как производить в срок с минимальными издержками и запасами МТР. Поэтому бывает, что внедрили единую ERP-систему, а производственники порядочную долю своих задач продолжают вести в Экселе или вообще в блокноте директора по производству.
Заказчики разные, а как известно, кто первый встал, того и тапки. Если заказчик – финансовый директор или главный бухгалтер, то под них и будет заточена система. Предположим, они договорились. А потом… та-дам… что-то изменилось – и все по-новой.
Система становится слугой двух господ. И чем более комплексное решение мы получаем, тем сложнее его гармонизировать. Попытка угодить всем зачастую приводит к громоздким решениям, которые трудно внедрять и сопровождать. А часть задач все равно остается вне системы. Отсюда Эксель и блокноты.
Подсистемы финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управления производством различаются не только целеполаганием, но и другими аспектами.
Различия обобщили в таблице:
Критерий
Финансы/Бухгалтерский учет
Планирование и исполнение производства
Основной предмет управления
Хозяйственная деятельность в целом
Организация производства
Заказчик
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Директор по производству
Цель
В первую очередь – точный, качественный учет хозяйственной деятельности, с выходом на закрытие периода и получение финансовой отчетности, в идеале – немедленно после окончания периода Планирование и учет ресурсов для их рачительного использования.
В первую очередь – своевременное качественное выполнение заказов производством с минимальными операционными издержками и запасами МТР по всей цепочке. Постоянный процесс оптимизации производства для повышения производительности: сокращения сроков заказов и освоения новой продукции, повышения качества и минимизации издержек.
Основной драйвер обновлений ПО
Изменение стандартов учета
Улучшение практики планирования и организации производства
Стандарты учета
В первую очередь, ориентированы регламентированную (гос, корпоративную) отчетность
Ориентированы на организацию производства
Объект учета затрат
Как правило, заказ
Партия ДСЕ/полуфабрикатов
Резюме
Оптимальный вариант для управления производством — специализированное решение, лучшее в своем классе, учитывающее все нюансы из коробки и умеющее взаимодействовать с учетной системой. В первую очередь по организационным причинам:
- С предметной точки зрения. У “финансов” и “производства” разные цели и разные бизнес-заказчики. Попытка качественно учесть все интересы в “одном флаконе” приводит к такому росту сложностей, что они превосходят гипотетический синергетический эффект. Дешевле сделать интеграцию.
- С точки зрения поддержки. Реализация этих блоков в одной инсталляции и с множеством доработок усложняет обновление версий и внедрение изменений. В результате “мучаем” производство из-за изменений в стандартах бухгалтерской и налоговой отчетности. Дешевле сделать интеграцию.
Остается вопрос – как организовать управление материально-техническим обеспечением, которое тесно взаимосвязано как с как бухгалтерским учетом, так и с управлением производством.
Варианты решения, их плюсы и минусы читайте во второй части статьи
