Месяц: Январь 2024

Начало

В предыдущей статье мы обсуждали вопрос: “..объединять ли в рамках единой инсталляции автоматизацию финансово-хозяйственной деятельности (в первую очередь, бухгалтерский и налоговый учет) и непосредственно планирование и исполнение производства?”.

И пришли к выводу: лучше этого не делать — в первую очередь по организационным причинам. Напомним их:

• С предметной точки зрения. Блоки “финансовое управление” и “планирование/исполнение производства” имеют разные цели и разных ключевых бизнес-заказчиков. Попытка качественно учесть все (зачастую противоречащие друг другу!) интересы в “одном флаконе” приводит к такому росту сложностей, что они превосходят гипотетический синергетический эффект. Дешевле сделать интеграцию.
• С точки зрения поддержки. Реализация этих блоков в рамках одной инсталляции (как правило, с большим количеством доработок) приводит к существенному усложнению обновления версий, внедрения изменений. Причем и цикл обновлений у этих двух блоков разный. В результате: “мучаем” производство из-за изменений в стандартах бухгалтерской и налоговой отчетности. В общем, больно большой и неуклюжий сундук получается. Дешевле сделать интеграцию.

Все это усугубляется постоянным ростом бизнес-требований к автоматизации производства (как планирования, так и исполнения) — что закономерно усложняет информационную систему.

Поэтому все чаще можно слышать такую формулировку запроса потенциального заказчика (почти дословная цитата): “хотим сделать отдельное решение для управления производством, ERP (бухгалтерия, CFO — тут термины разные у всех) — пусть в своей инсталляции живет, будем им данные передавать”.

Остается решить два вопроса:

• Как “поделить” между системами функции управления материально-техническим обеспечением (МТО)?
• Как организовать обмен данными между ними?

Типовые модели разделения функций МТО между ERP и производством

В нашей практике наибольшее распространение получили два основных подхода:

• Модель 1. “МТО в ERP”:
  Контур “Производственное планирование — Исполнение — Производственная логистика” делаем в производственной системе. В ERP реализуется контур “Управление продажами — Управление закупками — Учет покупных ТМЦ”, казначейство и бухгалтерский учет.

• Модель 2. “ МТО с производством”
  Весь контур “Производственное планирование — Закупки — Логистика — Исполнение” реализуется в производственной системе. Оперативные документы по каналам интеграции передаются в блок ФХД (ERP), где по ним ведется финансовый и фискальный учет.

Оффтопик: В последнее время все большую популярность приобретают специализированные решения для управления запасами и поставками. Они охватывают процессы, связанные с обеспечением материалами и комплектующими. Интегрируются как с производственной системой, так и с ERP.

Какая модель лучше?

Скажем сразу: мы не можем привести однозначных аргументов ни в сторону “лучше МТО делать вместе с производством”, ни в сторону “лучше МТО делать вместе с бухучетом”.

Например, иногда приходится слышать аргумент: “лучше МТО и производство делать в одной системе, чтобы был сквозной процесс”.

“Сквозной” звучит, безусловно, красиво, но в реальной жизни:

• МТО от производства нужны номенклатура потребности МТР и требуемые даты поставок, согласование замен в поставках
• производству от МТО — данные о наличии на складах и ожидаемых приходах МТР, а также целевое назначение поступлений (если это важно, например, для раздельного управления МТР по производственным заказам)
• номенклатура МТР в производстве и закупках могут различаться.

Это весьма несложный в реализации информационный обмен. Если вложены деньги в ERP-систему, закупки работают и довольны, надо им только скользящее планирование потребности “откуда-то взять” — зачем переделывать МТО?

Вопрос же сопоставления номенклатуры МТР производства и поставок — организационный, и его придется решать вне зависимости от того, будут ли работать эти службы в рамках одной системы или нет. Например, в рамках ALFA ims реализован специальный механизм сопоставления номенклатур.

Резюме

Выбор решения — в рамках какого блока делать МТО — в случае конкретного предприятия зависит от сделанных инвестиций, результатов и предпочтений заинтересованных служб.

Хотите обсудить вашу схему взаимодействия?

Заявка на “обсудить вашу задачу”

Начало

Когда предприятия подбирают себе решение для управления производством, проще идти по накатанному – расширить на производство готовую ИТ-инфраструктуру. Ведь бухгалтерия, финансы, МТО, закупки уже на чем-то работают. Такое решение выглядит оптимальным. Все будет построено на единой платформе – кажется, что так легче обслуживать; по единым стандартам и правилам, выглядит аккуратным и красивым. Все в одном месте, никакой интеграции со сторонними решениями, одна команда сопровождения, один комплект документации.

И все вроде бы хорошо, но что происходит? Мы пытаемся накрыть единым решением разные области. Каждая из этих областей имеет свои цели и свою специфику. Даже если предположить, что существует суперпродукт, который одинаково хорошо решает и те, и другие задачи, все получается сложным в квадрате. Рано или поздно натыкаемся на такой уровень сложности и противоречий, что затраты на поддержку, развитие и обновление превосходят все разумные пределы. Проще сделать интеграцию.

Немного про Postmodern ERP

Еще в 2014 году исследовательская компания Gartner опубликовала серию докладов, посвященных явным изменениям на рынке ERP-систем и пришла к такому выводу:

«Анализ эволюции ERP-систем за последние 10 лет означает, что они больше не являются экономичными и эффективными базовыми бизнес-приложениями. Они потеряли актуальность для бизнеса и гибкость и стали раздутыми, подпитываемыми целью создания всеобъемлющего мегакомплекса. Реальность такова, что эти среды стали слишком обширными, чтобы меняться в соответствии с потребностями бизнеса или отражать гибкость и инновации, необходимые бизнесу». (доклад можно скачать тут)

Всеобъемлющая ERP, пытаясь решить одновременно широкий круг задач, лишь частично удовлетворяет потребностям конкретных областей управления и бизнеса в целом. По мере развития такие системы становятся все более неповоротливыми. Компания не успевает реагировать на изменения, вовремя корректируя свои процессы.

Дальше – только труднее и дороже.

Поэтому: «… если раньше предпочтение отдавалось архитектурной согласованности и полной интеграции, то теперь в стратегии доминируют релевантность предметной области, функциональные инновации, простота использования и гибкость».

Такая ИТ-стратегия предполагает использование в связке с учетным ядром приложений, которые лучше справляются с узко направленными задачами и быстрее обновляют функциональность. Эта эра в построении бизнес-систем с подачи Gartner получила название “Postmodern ERP”.

Даже такие гранды как SAP и ORACLE – уже не стратегии, а продукты, ибо ни одна система не может быть в равной степени хороша для всех – для разных областей нужны разные компетенции. Недаром самолеты делают одни компании, а двигатели к ним – другие.

Почему производство лучше делать отдельно

Причины прежде всего организационные. Во-первых, цели у служб отличаются. Финансовому директору нужно понимать, какими будут финансовый результат и себестоимость, а производственнику – как производить в срок с минимальными издержками и запасами МТР. Поэтому бывает, что внедрили единую ERP-систему, а производственники порядочную долю своих задач продолжают вести в Экселе или вообще в блокноте директора по производству.

Заказчики разные, а как известно, кто первый встал, того и тапки. Если заказчик – финансовый директор или главный бухгалтер, то под них и будет заточена система. Предположим, они договорились. А потом… та-дам… что-то изменилось – и все по-новой.

Система становится слугой двух господ. И чем более комплексное решение мы получаем, тем сложнее его гармонизировать. Попытка угодить всем зачастую приводит к громоздким решениям, которые трудно внедрять и сопровождать. А часть задач все равно остается вне системы. Отсюда Эксель и блокноты.

Подсистемы финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управления производством различаются не только целеполаганием, но и другими аспектами.

Различия обобщили в таблице:

Резюме

Оптимальный вариант для управления производством — специализированное решение, лучшее в своем классе, учитывающее все нюансы из коробки и умеющее взаимодействовать с учетной системой. В первую очередь по организационным причинам:

• С предметной точки зрения. У “финансов” и “производства” разные цели и разные бизнес-заказчики. Попытка качественно учесть все интересы в “одном флаконе” приводит к такому росту сложностей, что они превосходят гипотетический синергетический эффект. Дешевле сделать интеграцию.
• С точки зрения поддержки. Реализация этих блоков в одной инсталляции и с множеством доработок усложняет обновление версий и внедрение изменений. В результате “мучаем” производство из-за изменений в стандартах бухгалтерской и налоговой отчетности. Дешевле сделать интеграцию.

Остается вопрос – как организовать управление материально-техническим обеспечением, которое тесно взаимосвязано как с как бухгалтерским учетом, так и с управлением производством.

Варианты решения, их плюсы и минусы читайте во второй части статьи