25 лет мы создаем информационные системы для автоматизации производственных процессов. Мы делали проекты в машиностроении, энергетике, добыче сырья, сфере услуг, торговли и в логистике.
Постепенно мы стали замечать, что в абсолютно разных сферах бизнеса встречаются типовые проблемы, которые мешают автоматизированным системам управления хорошо справляться с управлением ресурсами.
Мы выработали для себя и наших клиентов набор принципов, которые позволяют избегать типовых ошибок во внедрении такого класса систем.
Эти принципы опираются на годы практики. В этой статье затронем три главных мысли:
Planning First — управление опирается на планирование. Нельзя управлять процессом, не зная желаемого результата. Тем более если процесс требует корректировок “в бою”.
Лучшие данные — данные, собранные в одной базе. Самое лучшее планирование разбивается о противоречивость данных.
Все процессы, которые можно автоматизировать — нужно автоматизировать. Экономит время, устраняет ошибки.
Мы руководствовались этими принципами, когда создавали системы управления персоналом, мониторинга загрязнения экологии и управления производственными процессами.
Каждый раз мы видели схожий набор результатов:
Ответственные лица начинают видеть узкие места в распределении ресурсов благодаря формализации этих ресурсов в цифровом выражении.
Первоначальная оценка проектов становится точнее за счёт накопления данных прошлых проектов и автоматизации процесса планирования.
У специалистов появляется больше времени на выполнение своих задач. От административной деятельности переходим к управлению процессами.
О том, как оцифровать HR процессы, мы писали в одной из прошлых публикаций. Но автоматизация процессов — всего лишь инструмент реализации плана.
В этой публикации хотим поделиться тем, как реализуем принцип Plan First в ALFA hrms. Какие инструменты использовать, чтобы реализовывать поставленные задачи и уметь оперативно управлять процессом в условиях постоянных изменений.
Инструменты планирования трудовых ресурсов
Стремясь оперативно решить производственные задачи, проще “влить” в процесс больше денег. Правда, такой подход влечет большие издержки. Например, при найме персонала вынуждает увеличивать наше предложение по заработной плате или привлекать дорогостоящих рекрутеров.
Такие решения съедают КПД процесса.
Задача системы планирования — научиться управлять трудовым и денежным ресурсом бережливо. Не использовать ресурсы свыше необходимого.
ALFA hrms помогает понять, кто нужен, как сейчас, так и в перспективе, заранее начинать поиск кандидатов, а главное — по максимуму использовать работающих специалистов.
Наша задача — научиться лучше распределять ресурсы. Для этого производственные потребности система переводит в формализуемый цифровой вид.
Нужно распределить пул сотрудников по рабочим местам. Учитывая ФОТ, премиальный фонд, требования ТК РФ, взаимосвязанность процесса труда. Задача решается с помощью комбинаторных инструментов: система учитывает сочетания всех элементов и размещает их оптимальным образом.
Алгоритмы планирования учитывают необходимые данные: квалификацию сотрудников, норму часов, сверхурочные, возможные отсутствия на рабочих местах (обучение, больничные, отпуска), связанные специальности, допуска к необходимым видам работ.
В автоматизированном режиме планируется расстановка по рабочим пространствам, составляются графики работы и создаются необходимые кадровые приказы.
Благодаря автоматизации расписание составляется за 1-2 часа, а не за 3-5 дней. При этом выполняется оптимальная стратегия планирования.
Например, система не даст вывести на рабочее место работника без допуска к оборудованию.
При составлении расписания система предложит выводить тех, кому придётся минимально переплачивать за сверхурочные, помогает избегать простоев оборудования.
Сотрудники могут заранее понимать загрузку, принцип составления графиков, обоснованность выходов в смену.
“Задача системы планирования — научиться управлять трудовым и денежным ресурсом бережливо. То есть не использовать ресурсы свыше необходимого“
Проектирование организационных изменений и профилирование должностей
Классический процесс организационных изменений обладает двумя недостатками. Первый — ручное планирование. Второй — трата времени на реализацию изменений.
Особые сложности это создаёт в наше время, когда нужно быстро реагировать на изменения бизнес-среды. Массовые переводы сотрудников, одновременное согласование 1000 должностных инструкций, утверждение нескольких штатных расписаний обособленных подразделений…
Требуется оперативно конструировать варианты плановых структур, просчитывать ФОТ и премиальный фонд, заранее понимать, каких сотрудников и компетенций не хватает для производственного процесса.
Для решения этой задачи мы предусмотрели механизмы профилирования должностей и управления проектами организационных изменений.
В описании должности описаны навыки, которыми должен обладать специалист на этой должности, трудовые функции, которые он выполняет.
Благодаря созданию плановых организационных проектов мы проектируем не только формальную структуру организации, но и карту распределения компетенций в производственных процессах.
Можно создать несколько проектов нового подразделения, просчитать ФОТ и премиальный фонд, заранее понять, что не хватает сотрудников или компетенций. Понять необходимость формирования новых или устранения лишних звеньев в производственном процессе.
Система позволяет автоматизированно создавать должностные инструкции на подразделение, с гарантией того, что в каждой из них отражены данные из конкретной, а не аналогичной должности.
В два клика можно перевести 1000 человек, с автоматизированным выпуском обновлённых должностных инструкций и прочих кадровых документов для сотрудников. С учётом допусков к оборудованию и прочих требований законодательства.
“Классический процесс организационных изменений имеет два недостатка. Первый — ручное планирование. Второй — трата времени на процессы изменений”
Управление компетенциями
Управление компетенциями должно носить превентивный характер. Иначе возможны ситуации, когда запустить новую линию нужно через месяц, а обучать сотрудников под эту линию — полгода.
Необходимо уметь планировать и управлять компетентностным фондом так же, как ФОТ. С чётким описанием требуемых навыков и их уровня для каждой должности, учитывать наличие компетенций у каждого сотрудника.
Требования к компетенциям отражаются в профиле должности, в штатной единице, у рабочего места и сотрудника. Система сверяет данные, указывает на несоответствия и предлагать варианты решения проблемы путём запуска соответствующих HR-процессов.
Например, при составлении проекта планового штатного расписания система покажет, какие требуются списки на обучение.
Или, предположим, мы планируем закупки нового оборудования. Можем увидеть, сколько времени и денег понадобится на обучение наших сотрудников при изменении требований к допускам на рабочие места с новым оборудованием.
А при внутреннем поиске специалиста на вакантную должность система подберет сотрудников, распределив по уровню соответствия должности. Сотрудники видят план карьерного развития, понимают, что требуется для роста в должности и в оплате труда.
“Придётся либо тратить деньги на срочный наем, либо терять деньги на простое оборудования…”
Проектирование C&B
Премиальный фонд лучше знать заранее. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, когда запуск нового процесса или подразделения получается дороже, чем планировалось на бумаге.
Ошибки в проектировании C&B приводят к демотивации сотрудников и возможным нарушениям законодательства.
Создать систему C&B с возможностью моделирования структуры премий и надбавок и прогнозирования расходов. С учётом требований законодательства, контролем лимита премиального фонда, грейдов и условий труда.
Система планирования премий и льгот в нашей системе умеет учитывать все виды начислений, как обязательные в зависимости от условий труда или специфики работы, так и мотивационные и социальные выплаты. Каждому рабочему месту, сотруднику или производственной задаче присвоены параметры, которые учитываются при расчётах.
Реализовано прогнозирование премиального фонда как по уже запущенным процессам, так и при открытии новых линий и подразделений. В модели прогнозирования учитываются все виды выплат, выполнение проектов, планы по предприятию, социальные выплаты и тд.
Осуществляется премирование по целям. Цели выставляются на любом уровне — от предприятия до подразделения и конкретного сотрудника, с учётом результата и личного вклада сотрудников.
В системе можно просчитать разные варианты компенсационного фонда. Можно посчитать, что в итоге обойдётся дешевле — изменить условия труда или выплачивать положенные надбавки.
При переводе на новое место работы условия труда автоматически наследуются сотрудником, занявшим это рабочее место, с оформлением всех кадровых документов.
Поддерживаются социальные программы: негосударственных пенсионных фондов, помощи в приобретении жилья, материальной помощи и т.д. Контролируется материальная помощь в пределах лимита, не облагаемого налогами.
Помимо прочего, предприятие становится лучшим работодателем. Благодаря возможности распределения соцпакета, создания кафетерия льгот, прозрачности информации о премиях. Это снижает стоимость найма и позволяет нанимать лучших сотрудников.
“Сотрудники имеют доступ к информации о начисляемых премиях, все выплаты становятся прозрачными”
Проектирование C&B
Премиальный фонд лучше знать заранее. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, когда запуск нового процесса или подразделения получается дороже, чем планировалось на бумаге.
Ошибки в проектировании C&B приводят к демотивации сотрудников и возможным нарушениям законодательства.
Создать систему C&B с возможностью моделирования структуры премий и надбавок и прогнозирования расходов. С учётом требований законодательства, контролем лимита премиального фонда, грейдов и условий труда.
Система планирования премий и льгот в нашей системе умеет учитывать все виды начислений, как обязательные в зависимости от условий труда или специфики работы, так и мотивационные и социальные выплаты. Каждому рабочему месту, сотруднику или производственной задаче присвоены параметры, которые учитываются при расчётах.
Реализовано прогнозирование премиального фонда как по уже запущенным процессам, так и при открытии новых линий и подразделений. В модели прогнозирования учитываются все виды выплат, выполнение проектов, планы по предприятию, социальные выплаты и тд.
Осуществляется премирование по целям. Цели выставляются на любом уровне — от предприятия до подразделения и конкретного сотрудника, с учётом результата и личного вклада сотрудников.
В системе можно просчитать разные варианты компенсационного фонда. Можно посчитать, что в итоге обойдётся дешевле — изменить условия труда или выплачивать положенные надбавки.
При переводе на новое место работы условия труда автоматически наследуются сотрудником, занявшим это рабочее место, с оформлением всех кадровых документов.
Поддерживаются социальные программы: негосударственных пенсионных фондов, помощи в приобретении жилья, материальной помощи и т.д. Контролируется материальная помощь в пределах лимита, не облагаемого налогами.
Помимо прочего, предприятие становится лучшим работодателем. Благодаря возможности распределения соцпакета, создания кафетерия льгот, прозрачности информации о премиях. Это снижает стоимость найма и позволяет нанимать лучших сотрудников.
В условиях быстро меняющегося рынка и требований заказчиков научные исследования и разработка опытных образцов становятся приоритетными. Чем быстрее мы разработаем, испытаем и выведем изделие на рынок, тем быстрее освоим новый сегмент. И получим прибыль раньше конкурентов.
Исторически в нашей стране сложилось так, что НИР/ОКР и производство оторваны друг от друга и управляются раздельно (вспомните хотя бы отраслевые НИИ), хотя их связь должна быть максимально оперативной.
Исследования традиционно планируются в парадигме проектного управления: этапы, работы, сроки, трудозатраты, а производственные планы «живут» в терминах партии, запуск/выпуск, операции. Но тенденции современного мира требуют проектного подхода и от производства.
Как синхронизировать исследователей, конструкторов, производство и обеспечить высокую гибкость в новом мире?
В ALFA ims мы совместили две модели управления: проектную и производственную.
Синхронно планируем проекты и изготовление
Мы уже рассказывали, что умеет система ALFA ims в управлении производством, и упоминали про связь с НИР/ОКР. Поговорим об этом подробнее.
Для поддержки проектной модели у нас есть полный набор автоматизированных инструментов: гибкое управление проектами, этапами и работами, оценка потребности в персонале и загрузки специалистов по проектам. Есть инструменты балансировки ресурсов в ручном или автоматическом режиме.
И плюс к этому специалисты, управляющие ОКР, получают доступ к текущей программе производства, рабочим центрам, складам. А главное — к возможности аналитического расчета сроков и возможностей исполнения своих заказов на изготовление опытных образцов.
Расчет и согласование сроков исполнения проекта происходит на основании реальных данных о планах производства. А сроки готовности документов влияют на размещение заказа в производственной программе.
Исключаются непродуктивные разговоры о приоритетах и нехватке ресурсов, потому что производство видит состояние подготовки РКД, а исследователи понимают загрузку оборудования и бригад на производстве.
Для сложных проектов удобно использовать управление по контрольным точкам, включая не только типичные проектные сроки, качество, затраты, но и временные точки из текущего производства.
Когда производственная программа пересчитывается с учетом факта исполнения, меняется и детальный план проекта. Руководители проектов видят результаты расчета и могут участвовать в согласовании производственных заказов и их приоритетов.
Управляем стоимостью
Исследования, разработка документации, производство образцов и их испытания (не всегда успешные с первого раза) — это затраты. И эти затраты должны быть экономически оправданы. Как же нам оценить то, что еще ни разу не делали?
В ALFA ims можно смоделировать новое изделие по похожим проектам — используя цифровые модели аналогов. Получив близкие к реальным экономические параметры будущего изделия, можем сказать, сколько будет стоить образец и какие затраты можно оптимизировать. Эти же данные лягут в основу расчета цены изделия на рынке.
Но жизнь обычно отличается от плана. Чтобы отличия не были слишком большими, их надо контролировать. И не когда-то потом, когда уже ничего нельзя будет изменить, а в реальном времени.
Прямая связь с производством, возможность резервирования материалов и комплектующих, а также механизм тотальной прослеживаемости позволяют получить срез себестоимости на любой момент времени.
Всегда понятно, где и какие возникли отклонения. Здесь материалы оказались дороже, а здесь поменялись планы и больше денег ушло на оплату труда.
Система ведет учет всех затрат на НИР/ОКР. Например, на изготовление специфической оснастки, которая может и не использоваться в дальнейшем при выходе на серию. Как следствие, получаем реальную оценку будущей себестоимости серийных изделий.
На каждом этапе ОКР мы контролируем плановые и фактические экономические параметры опытных изделий. И можем принимать решения, продолжать работы или прекратить их из-за отсутствия рыночной перспективы.
Контролируем ситуацию
Когда в одной системе работают все участники процесса, конфликты интересов можно предсказывать и разрешать еще до того, как они возникли.
Руководитель проекта видит текущее состояние проекта, его прогресс, отклонения факта от плана. На диспетчерской доске проектных работ он может посмотреть, какие работы запланированы, а какие выполнены, соблюдаются ли сроки, какая трудоемкость. И в той же самой системе он видит, где его позиции в плане производства, когда будут изготовлены.
У производственников не возникает ситуаций, когда неожиданно оказывается, что заказы ОКР надо срочно включить в план. Они четко видят, что из комплекта документов есть, а чего нет, и знают, как с этим работать.
Руководители взаимодействуют с системой напрямую. Получают ключевую информацию и по производственным заказам, и по проектам НИР/ОКР. Могут получить детальную информацию по любому показателю.
Чем хорош такой подход?
Мы оперируем едиными ресурсами (сроками, документами, деньгами, людьми и материалами) в одной системе. Растет эффективность создания и внедрения инноваций.
Повышается точность планирования
Все затраты имеют обоснование
Снижаются трудозатраты на планирование, контроль и учет
Сокращается время на создание и выполнение проектов
Часто системы управления трудом ассоциируют с ритейлом и колл-центрами.
И это понятно — потребность в труде там плавающая и зависит от потока покупателей: в выходные и вечером продавцов нужно больше, в будни и днем — меньше. Чтобы рассчитать точную потребность в продавцах и сбалансировать сотни индивидуальных графиков, применяют WFM.
То есть сложился стереотип, что WFM — это про гибкие графики. Промышленность же — не торговля: люди работают по стабильным графикам, потребность в труде неизменна и никаких срочных замен. А раз нет головной боли, то и таблетка не нужна. Так ли это? Давайте разбираться.
Промышленные предприятия, в отличие от того же ритейла, нуждаются в квалифицированном труде. Когда много профессий, специальностей и для разных операций нужна разная квалификация, от того, насколько верно посчитана потребность, зависит выполнение планов и качество конечной продукции. Ракета может и не взлететь…
К тому же найти замену высококвалифицированным кадрам все сложнее. Чем раньше и точнее предприятие оцифрует потребность в специалистах, тем лучше сможет подготовиться — спланировать набор или обучение.
Некоторые виды WFM, например, Industrial WFM, обмениваются информацией с производственной системой и планируют потребность в труде в связке с производственными задачами. На год — укрупненно, а чем ближе к дате X, тем детальнее.
И в каждый момент времени понятно, сколько и каких специалистов надо: всего в год, через месяц, завтра.
Вернемся к потребности. Так ли вообще она стабильна, как кажется? На многих предприятиях нагрузка в течение года распределена неравномерно. Где-то ярко выраженная сезонность: мясная, плодоовощная отрасли, добыча, лесозаготовка или строительство. Где-то нестабильная ситуация с заказами. А в тяжелом машиностроении или судостроении выпуск продукции неравномерный из-за ее уникальности и штучности. Расхождение потребности с фактической рабочей силой приводит либо к дорогостоящим сверхурочным работам, либо к скрытым простоям. Люди выйдут на работу, но будет ли у них работа?
Точное планирование рабочего времени могло бы сгладить подобные негативные последствия. Об этом — в следующей части.
Есть мнение, что если графики стабильные, то с ними все просто, один раз составил и ничего менять не надо. Да, графики работы как способ шаблонирования рабочего времени, постоянны. Но они не отвечают на вопрос: какие люди, в каком количестве и когда выходят на работу. Типовых графиков обычно немного. Но если на них наложить режимы сменности, графики отпусков или график прохода через проходную с 15-ти минутным интервалом, получим сотни индивидуальных расписаний. Прям как в торговле, хотя вроде и не магазин ?
И вот линейный руководитель должен расставить людей по сменам и, возможно, по рабочим пространствам (рабочим центрам на заводе, маршрутам — на транспорте, территориальным локациям — в добывающей компании).
Составить эффективное расписание для нескольких сотен человек при ручном планировании невозможно. Голословное утверждение? Попробуйте спланировать график присутствия всего 5-ти мастеров – описание задачи в сноске.
А теперь усложним задачу. Вспомним, что надо учесть не только часы сверхурочных, но и нормы ТК, требования охраны труда, работу в бригадах и связанные специальности, сокращенные дни у некоторых сотрудников, те же отпуска и медосмотры и много всего остального.
А потом попробуем выбрать из нескольких вариантов расписания лучший. Ведь можно платить сверхурочные, а можно использовать подменный персонал — стоимость сценариев отличается. Сложно представить, что начальник цеха в обычной жизни сначала педантично ищет все варианты, а потом выбирает оптимальный. Не так ли?
Когда предприятие “богатое” и не испытывает кадрового дефицита, планирование зачастую идет с большим запасом и люди, бывает, простаивают. Стоимость решения и риски из-за нарушения законодательства в расчет не принимаются.
И речь не про то, что специалисты плохо планируют. Просто “вычислительная мощность» людей ограничена, а вариантов построения графиков выходов и отпусков — великое множество.
Так почему на вашем предприятии графики именно такие? Стоимость труда для выполнения производственной программы точно оптимальна? А можно ли работать по-другому?
По-другому можно. WFM соотнесет графики выходов с потребностями производства, предложит разные варианты графиков и посчитает их стоимость. По заданным правилам программа определит, когда и куда вывести людей и как сделать это оптимальным образом. За считанные минуты алгоритмы обработают огромный массив данных о сотрудниках: от производительности до пожеланий по времени работы. Учтут минимальные нормативы обслуживания рабочих центров и приоритеты вывода сотрудников в бригадах. А если образовался дисбаланс по основной профессии, выведут по смежной профессии или разряду.
Задача: необходимо обеспечить присутствие 1 мастера в смену в круглосуточном режиме в течение всего года.
Предприятие работает по двум графикам: 2 через 2 или 2 через 3. У каждого сотрудника ежегодный отпуск 52 к.д. Всем должен быть запланирован отпуск в полном объеме.
За год 2 человека заболеют на 5 дней. При этом переработка по году не должна превысить 120 часов.
Для справки – оплата сверхурочных – это 200 процентов от обычной оплаты труда, плюс налоги.
Если превышен объем сверхурочных (а это всего 120 часов в год при суммированном учете), то еще дополнительно штраф. Причем, если человек не дорабатывает до нормы по балансу рабочего времени, то предприятие тоже должно ему заплатить 2/3 от зарплаты, хотя человек и не работал.
Производственные планы постоянно меняются, да и люди — не роботы: то ковид, то прогулял. Заболел сотрудник или прилетел срочный заказ — надо корректировать графики. Сломался станок — перераспределять людей.
Графики у людей меняются в связи с производственной необходимостью или по желанию самих работников. И мало того, что надо упомнить, что на что поменялось, но еще и про документы надо не забыть, например, получить (вовремя!) согласие работника.
Оперативное управление — тяжелый труд, если нет специального инструмента. Невероятно сложно быть в курсе всего и легко упустить из виду нюансы.
В момент принятия решения надо владеть информацией
о квалификации и производительности сотрудника, переработках, действующих допусках, пройденных инструктажах, быть в курсе плановых отвлечений, и даже знать о состоянии здоровья — потому что могут быть ограничения при распределении на некоторые виды работ
Как думаете, начальник цеха видит информацию о сотрудниках в моменте: баланс сверхурочных, пройденные инструктажи, действующие допуска? В условиях дефицита времени и “ограниченной видимости” он принимает наиболее очевидные для него решения. А отвечать за результаты, будь то недопустимые переработки или отсутствие медосмотра, потом будут руководители.
И на вопрос «Почему вывели на работу усталого водителя, у которого столько переработок?», когда из-за утомленности произошло ДТП, отвечать будет не диспетчер, а директор.
WFM, как панель приборов в автомобиле, проинформирует о текущем состоянии, покажет, какие ресурсы необходимо восполнить для бесперебойной работы. Наглядные интерфейсы в режиме реального времени отражают отклонения, а значит — на них можно своевременно реагировать (см. рис. 1 и 2).
В момент принятия решения надо владеть информацией
о квалификации и производительности сотрудника, переработках, действующих допусках, пройденных инструктажах, быть в курсе плановых отвлечений, и даже знать о состоянии здоровья — потому что могут быть ограничения при распределении на некоторые виды работ
Рис. 1. Учет потребности в персонале при планировании отпусков.
Рис. 2. Превышение баланса рабочего времени при расчете потребности в персонале.
WFM не только предупреждает о проблеме, но и предлагает компенсирующие мероприятия. Срочный заказ, и надо организовать работу в 2 или 3 смены? Программа поможет быстро подобрать людей и составить график выходов.
Для каждого случая уже преднастроен сценарий. Нужно только выбрать подходящий. Система запустит процессы, предупредит о нарушениях, уведомит сотрудников, сформирует пакет документов (см. рис. 3 и 4).
Рис. 3. Примеры сценариев
Рис. 4. Примеры сценариев
Допустим, не вышел на работу монтажник-высотник (из той самой песни :)). Программа предложит список кандидатов на замену, подходящих по здоровью, балансу рабочего времени и компетенциям — начальник смены не тратит время на обзвон тех, у кого есть ограничения. Он и время сэкономит, и ошибку не совершит.
Внутри дня тоже все меняется. После того, как потребность была определена и расписания составлены, начинается жизнь. Люди уже вышли по графику, и теперь их потенциал можно использовать по-разному.
Чтобы понимать, где люди больше нужны, используйте модуль внутридневного управления.Специальный интерфейс в режиме реального времени отразит текущую и прогнозную потребность в специалистах на участках производства (или даже конечных рабочих центрах), покажет расстановку людей. При помощи WFM вы сможете диспетчеризировать сотрудников вплоть до конечных рабочих станций или мест — с учетом текущей динамики и очереди заданий (заявок, заказов).
Рисками, оказывается, можно управлять. Все понимают необходимость контроля и управления различными рисками. Ведь тут в экстремальных случаях не исключена и уголовная ответственность — “человек вышел сверхурочно, документов нет, произошел несчастный случай, т-т-т, конечно же, – это же 5 лет”. Вытекающий вопрос в такой ситуации на поверхности — “Какие основания по документам для работы в выходной день/сверхурочно?”
Алгоритмы продвинутых WFM выполняют автоматическую проверку действий на соответствие закону и правилам работы еще до того, как сценарий будет воплощен в жизнь. Например, программа не даст вывести работника без допуска к оборудованию. А при создании приказа на сверхурочные проверит, не работал ли сотрудник сверх меры в предшествующий день. Результат — нормативы соблюдены, сотрудники прошли обучение и имеют допуски к работе с оборудованием, все документы оформлены.
То есть для команды менеджеров WFM-система — не только средство повышения экономической эффективности, но и инструмент контроля за решениями линейных руководителей.
WFM обеспечивает документальное сопровождение каждого шага: от закрепления за графиком до прохождения медосмотра или инструктажа. При перемещении сотрудника, к примеру, проверит, соответствует ли новый режим работы условиям трудового договора. Если нет, предложит оформить дополнительное соглашение.
При большой численности персонала документооборот нередко сбоит — из-за объемов документы формируются задним числом или не формируются вовсе. А это дополнительные риски при проверках или трудовых спорах с сотрудниками. Если нет хотя бы одного из документов, компания может получить штраф 30-50 тысяч рублей, а за отсутствие трудового договора вообще до 100 тысяч рублей. С WFM такие ситуации исключены.
Ничто так не сеет семена недовольства в коллективе, как фаворитизм начальства или кумовство. Покровительственное расположение порождает послабления или незаслуженные привилегии. Кому-то достается «дорогие» операции и работа в удобное время, а кто-то работает за себя и за того парня, устает больше, а зарплата у него меньше.
При чем здесь WFM, спросите вы? А вот смотрите. Бесстрастное программное обеспечение дает объективное представление о рейтинге и производительности сотрудников. Без эмоций равномерно распределяет рабочую нагрузку и удобные смены среди всех. Сотрудники видят справедливое отношение и получают возможность хорошо зарабатывать. Конечно, их мотивация и лояльность к работодателю растут, ведь графики мечты — это сильный аргумент.
Вы не потеряете специалистов — люди хотят работать там, где их ценят.
Кроме того, программа никогда не порекомендует к работе человека без нужной компетенции, но «своего». Это опять к вопросу о качестве.
Как видите, WFM — это не только графики. WFM давно переросла свою первоначальную функциональность. Сейчас это инструмент осознанного управления трудовыми ресурсами. Вместо медленного, трудоемкого и негибкого планирования предприятие получает графики, в любой момент точно соответствующие потребности. Вместо решений, принимаемых “на глазок” — достоверную информацию в реальном времени. Вместо черного ящика в организации труда — управляемую прозрачную систему, которая позволяет выбрать лучшие варианты и мотивирует сотрудников.
А значит — экономит время, деньги, ресурсы. И это вовсе не про то, что WFM заменит своими компетенциями человека. Нет — с ней всего лишь быстрее, удобнее, по-новому.
Работала я официантом. Свободный, мега-удобный для студентов график. Разные смены: утро, вечер и полный день. Помню огромный ватман в коридоре с нашим расписанием. «Человек с плакатом», — так мы называли нашего менеджера, — постоянно что-то исправлял в нем. К концу недели на листе было сложно что-либо разобрать.
Расписание на следующую неделю он составлял по пятницам. И занимало это минимум полдня. Тогда не укладывалось в голове, как можно тратить столько времени на заполнение таблички.
Тот ватман — мое первое соприкосновение с процессом управления персоналом. Осознание того, что планирование рабочих смен — сложная комбинаторная задача и очень трудоемко, пришло гораздо позже.
Что такое WFM?
Давайте посмотрим правде в глаза — все ресурсы ограничены, в том числе человеческие. Чтобы использование персонала было эффективным, его надо планировать и распределять.
И тут надо убить трех зайцев — оправдать ожидания заказчиков, бизнеса и сотрудников.
Заказчики хотят, чтобы их заказы были выполнены вовремя и с хорошим качеством.
Сотрудники хотят работать по удобному графику и выполнять интересную работу.
Руководству нужны эффективные и прибыльные операции и чтобы заказчики и персонал были довольны.
Для того, чтобы это сделать, специально разработаны системы WFM (workforce management). Это инструменты, которые помогают организовать рабочий процесс так, чтобы нужное количество сотрудников с правильными навыками работали в нужное время в нужном месте.
Хорошие WFM-решения, интегрированные с производственной и HR-системами, способны уравновесить интересы всех трех сторон: обеспечить лояльность клиентов, вовлеченность сотрудников и высокую операционную эффективность. И в этом их главная привлекательность.
Для чего нужно?
1000 сотрудников — это много или мало? Что выгоднее, вывести подменный персонал или платить сверхурочные? Как соотнести производственные планы с численностью и компетенциями персонала?
Вопросам несть числа.
На самом все сводится к пяти ключевым:
Сколько сотрудников надо в конкретный период?
Какие сотрудники нужны?
Сколько и какие сотрудники есть на этот период?
Как распределить нагрузку?
Во сколько это обойдется?
Если бы на эти вопросы было легко ответить, WFM были бы не нужны. Но это непросто. Не только из-за того, что надо держать в голове огромный объем данных, но и потому, что надо просчитать варианты и выбрать оптимальный. Например, вариантов построения графиков выходов и отпусков может быть великое множество, но нам-то нужны те, которые закроют производственную потребность с минимальными расходами и будут удобными для людей.
Это как с навигатором. Мы же не пытаемся в уме выбрать самый быстрый маршрут из множество вариантов, а доверяем это программе. Так вот, WFM — что-то вроде навигатора в мире управления трудовыми ресурсами. Помогает менеджерам, специалистам ОТиЗ и линейным руководителям принимать правильные решения. И кстати, подсказки в WFM тоже есть ?
Кому нужно?
При слове WFM что приходит в голову в первую очередь? Правильно, ритейл и call-центры. Внедрения WFM-решений в сфере обслуживания: колл-центрах, ритейле, сервисных компаниях, у всех на слуху. Это и понятно — в сфере услуг нагрузка плавающая (динамическая), а доля затрат на труд в себестоимости велика. Чтобы оптимизировать расходы на персонал и управлять им более эффективно, нужно иметь точное понимание потребности и строить гибкие графики.
Но давайте посмотрим — в компаниях, не работающих с клиентами напрямую, WFM востребованы не меньше. Там тоже есть потребность производства, и ее тоже надо закрывать. И точно так же необходимо понимать, сколько и каких специалистов нужно, как распределять их рабочее время и нагрузку. Приведем примеры.
Проектные организации (стройка, НИОКР, инжиниринг, ИТ). Никаких гибких графиков нет. Но людей надо комплектовать в проектные команды, распределять на объекты.
Похожая ситуация на добывающих предприятиях. В течение года нагрузка неравномерна, люди работают вахтовым методом, иногда их надо задержать сверх срока, а иногда работы для них нет. Один только график отпусков составить так, чтобы люди отдыхали на спаде нагрузки (а отпуск длинный — 56 дней) голову сломаешь.
Транспорт — расписание рейсов. Надо выводить людей в соответствии с заказами на перевозки, распределять по транспортным средствам, проверять, прошел ли водитель стажировку на маршруте, выводить тех, кто достаточно отдохнул.
Теперь про обрабатывающую промышленность или машиностроение. Считается, что там все стабильно. Но так ли это? Заказы тоже плавают: то аврал, то 4 дня в неделю. Или на одном участке завал, в другом — простой. Надо аллоцировать людей, если конечно не держать их с двукратным запасом.
А держать с запасом — не вариант, и дело даже не в деньгах. Во-первых, надо людей занимать — ибо разбегутся. Скука и стресс — главные причины текучести.
Во-вторых, у нас эпоха нарастающего дефицита кадров, особенно квалифицированных. Это объективный процесс: демография + усложнение труда.
С этим уже столкнулись в наукоемких отраслях. В микроэлектронике, атомном и аэрокосмическом производстве, в сфере информатики сложно найти квалифицированные кадры. Здесь спрос на специалистов значительно превышает предложение. Так что держать людей с запасом не получится.
Да даже если специалистов хватает и потребность не меняется. Например, обслуживание котельных. Попробуйте спланировать графики выхода людей ручками, если людей не в избытке. А теперь учтите, что у кого-то сокращенная неделя, а кто-то работает неполный день. А теперь перепланируйте, потому что Петров заболел…
Получается, что нет отраслей, где бы WFM остался не у дел. Всем нужно определять численность, организовывать людей и делать это наиболее выгодным для компании образом.
Что умеет?
Как и у людей, у WFM разные способности и возможности. Программы базового уровня отслеживают рабочее время и посещаемость сотрудников. Более продвинутые решения предлагают точный расчет потребности в трудовых ресурсах, планирование работы сотрудников и управление в режиме реального времени.
Планирование потребности. Чем точнее посчитана потребность в персонале, тем лучше вы можете подготовиться: составить оптимальные графики работы, распределить отпуска, спланировать набор или обучение персонала.
Скажем, не учли абсентеизм — столкнулись с нехваткой персонала и расходами на рекрутинг. Или вот представьте, что Роскосмосу не хватает одного космонавта для полета на Марс через полгода, а его готовить надо было начинать 8 лет назад.
WFM-системы получают данные о рабочей нагрузке и превращают их в потребность в людях. Берут прогнозы, бизнес-планы или производственную программу и — крекс-пекс-фекс — это уже профессии, квалификация и навыки.
Для разных отраслей — разные математические модели. Модель для медицины знает, как превратить пациентопоток в потребность во врачах и медсестрах, модель для торговли из прогнозного потока покупателей получит количество кассиров, продавцов и кладовщиков, а модель для завода рассчитает, сколько фрезеровщиков и токарей нужно, чтобы выполнить план производства.
В любом случае задача WFM — состыковать бизнес-потребности с трудовыми ресурсами. Это значит — определить не только необходимую численность, но и какой именно персонал нужен, и сколько это будет стоить.
Ну вот, все точно посчитали. Казалось бы, можно расслабиться. Но … сюрприз! Обязательно что-то поменяется. Только спланировал — перепланируй. WFM выдает актуальную в каждый момент времени потребность и сверяет ее количество и качество с тем, что есть. Как бы показывает, куда мы едем и где сейчас находимся. Т.е. показывает не только саму потребность, но и как она закрывается.
Планирование расписаний. Тот, кто когда-либо строил рабочее расписание с нуля, знает, каким трудоемким может быть процесс. Много сотрудников разных профессий и квалификаций, сложная организация труда: смены, бригады, вахты, связанные специальности, разные локации и неодинаковые рабочие условия. Задача усложняется, если шаг планирования — слот времени в течение дня.
Даже если типовых графиков всего несколько, составить графики выхода для каждого сотрудника так, чтобы наиболее эффективно закрыть спрос, почти так же сложно, как навигатору вычислить оптимальный маршрут.
В ручном режиме или с помощью экселя это сделать практически невозможно. Во-первых, просто потому, что нет единой информационной базы. Во-вторых, чтобы синхронизировать потребность с графиками работы и отпусков, да еще и с минимальными переработками, нужны умные алгоритмы. Знаний и интуиции конкретного специалиста, будь он даже семи пядей во лбу, тут недостаточно. Поэтому ручное планирование редко бывает оптимальным.
WFM позволяет перейти от интуиции человека к алгоритмам. Система по заданным правилам определит, когда и куда выводить людей и как это сделать наилучшим образом. При планировании учтет баланс рабочего времени, стоимость труда, нормы ТК и охраны труда, квалификацию и навыки сотрудников, и даже их пожелания.
А отпуска, обучения и прочие медосмотры распределит так, чтобы не пострадало производство.
Итак, вместо медленного, трудоемкого и негибкого планирования предприятие получает графики, точно соответствующие потребности, и экономит на этом и силы, и время.
Оперативное управление. Прогнозы и планы бесполезны, если вы не можете быстро изменить расписание. WFM-системы «в прямом эфире» показывают, что происходит, предупреждают об отклонениях от плана и предоставляют инструменты, чтобы своевременно устранить проблему.
Вот, например, ситуация на заводе. Составили график на месяц. Каждый рабочий предупрежден, каждый мастер участка знает, кто, когда и где будет работать. Но три человека заболели, еще двое попросили отгул. Возникают вопросы: если отпустить этих двоих, будет ли выполнено производственное задание? кем подменить заболевших и надо ли вообще искать им замену?
WFM помогает линейному руководителю оценить план-факт закрытия потребности. Если надо, предложит подходящую замену — с требуемой квалификацией, действующими допусками и медосмотрами. Покажет доступность подменного персонала, выберет тех, у кого меньше переработок. Возможна и автоматическая диспетчеризация сотрудников.
Кстати, может, как раз линейный руководитель и будет самым счастливым пользователем WFM, ведь он избавится от большого куска рутинной работы и сможет действительно руководить, а не тратить время на оформление бесконечных документов.
Внутридневное управление. На некоторых предприятиях управление персоналом в течение дня все равно, что тушение пожаров, поставленное на поток. Надо отслеживать, что происходит в производстве, и быстро перекидывать сотрудников туда, где больше нагрузка. Получая данные о выполнении заданий из производственной системы, WFM позволяет делать внутри дня корректировки с любым интервалом. В результате нет ни скрытых простоев, когда человек вышел на работу, но работает не в полную силу, ни перегрузок и выгорания у других сотрудников. В общем случае, можно с тем же количеством персонала сделать больше. Как говорится, не числом, а умением.
Использование данных о производительности. На разных операциях у людей разная производительность. Возьмем склад. Кто-то лучше комплектует, а кто-то быстрее упаковывает. Зная, у кого что лучше получается, система использует это при планировании, распределяя работников на основании данных об их производительности.
Оценка стоимости труда. Некоторые продвинутые WFM-решения способны оценить еще и стоимость затрат на труд. И не только постоянную, но и переменную часть выплат сотрудникам. На длинном горизонте эта возможность повышает точность планирования фонда оплаты труда, при составлении графиков помогает понять, какой из них дороже, в оперативном управлении — дает инструменты для оценки стоимости решений «на берегу».
Зная предстоящие расходы, финансисты могут планировать движение денежных средств. И вообще, прежде, чем что-то предпринимать, всегда лучше понимать, во что это обойдется. Например, можно вывести всех сотрудников сверхурочно, чтобы выполнить срочный заказ, но, может, не надо? Будет ли это рентабельно?
Заключение
Благодаря точному соответствию количества и качества сотрудников бизнес-потребностям повышается качество продуктов и услуг, соблюдаются сроки, снижаются издержки.
А значит, довольны и клиенты, и руководители компании.
Сегодня расскажем про интересный кейс. К нам обратилась сеть медицинских клиник.
Задача была понятная — создать WFM-систему. Систему управления рабочим временем.
Более 5000 сотрудников, более 100 подразделений.
Есть три набора данных: врачи, медицинские кабинеты, планируемый клиентопоток.
У врачей есть разные специализации, рейтинг, а также свои предпочтения по времени работы.
Кабинеты оборудованы под разные специальности, и это тоже нужно учитывать.
Клиентопоток неравномерен, отличается в зависимости от филиала, времени года, эпидемиологической ситуации.
Нам удалось решить комплексную комбинаторно-эвристическую задачу, интегрировав данные в одну систему. Мы научились оптимально распределять врачей по кабинетам.
Оптимально — то есть с учетом потребностей клиентов и предпочтений сотрудников и минимальным простоем кабинетов.
Думали, что сделали классную WFM-систему. Но оказалось — не только. Мы создали систему управления лояльностью и удовлетворенностью персонала.
Теперь врачи могут выбирать удобный график работы без ручного согласования. Могут выстраивать баланс между работой и личной жизнью, выбирая смены под график своей мечты.
Они могут управлять своим карьерным развитием видят, на какие специальности есть спрос, и могут выбрать, чему обучаться.
Мы называем это HR 3.0 — переход к управлению трудовыми ресурсами на уровне основных бизнес-процессов.
Почему это стало возможным? Для интеграции HR в бизнес не хватало точных метрик — теперь они есть.
ГЧ: Я-то, конечно, в курсе, но расскажите пожалуйста людям, которые будут нас смотреть: какая у Вас должность, чем Вы занимаетесь в ALFA system?
МУ: В ALFA system я занимаюсь, уже скоро 20 лет, внедрением ALFA HRMS.
ГЧ: Итак, Максим Григорьевич, первый вопрос: что такое внедрение вообще?
МУ: Мы же говорим сейчас пройти IT, да? Поэтому, по сути, внедрение — это распространение и закрепление у заказчика новых идей, нововведений. При этом они вместе с внедрением приходят вместе с тем продуктом, который мы внедряем. В данном случае ALFA HRMS. То есть в ней, например, заложены какие-то бизнес-правила, логики.
Давайте с простого, с понятного.
Что нельзя принять человека на позицию, если нет штатной единицы.
Рабочее место и условия труда должны быть обязательно — это существенное условие. Это то, что закладывается именно самим продуктом.
С другой стороны внедрение — это процесс создания нового, чего-то уникального в ходе самого проекта внедрения. Внедрение практически всегда проекта. То есть это какая-то ограниченная во времени, в бюджетах, с понятным результатом задача. Это создание чего-то нового, применительно к конкретному предприятию. Так исторически сложилось, что мы в основном работаем с большими, более 10 тысяч численность.
И безусловно даже на такие предприятия приходя с уже вроде выстроенными, апробированными десятилетиями решениями, все равно есть какие-то особенности, специфики, которые предприятие хочет у себя видеть. В рамках внедрения нужно понять, как наиболее правильно выстроить эти процессы с учетом тех вариантов предложений, которые есть в системе.
И, самое главное, целевого видения: как это правильно должно быть организовано. Потому что мы открыты для диалога. И, в рамках проектов внедрения, мы если понимаем, что это правильно, готовы открыто корректировать саму систему. То есть, чтобы она вот этим целевым виденьям и правильным процессам соответствовала. Если каких-то не хватает аналитических справочников или разрезов. Мы в этом достаточно открыты и готовы добавлять. То есть внедрение — это практически всегда взаимное обогащение.
Мы даем предприятию ценность, несем вместе с продуктом, вместе с нашей экспертизой, вместе с пониманием, достаточно глубокой экспертизой самой предметной области. Ключевой состав участников нашей команды больше 10 лет занимается только проектами в сфере HR. В каких только отраслях мы не участвовали. Это отдельная большая тема. Если вкратце, то так.
ГЧ: То есть наша история – это не просто прийти, поставить систему и все. Это гораздо более сложный процесс сам по себе – внедрение.
МУ: Ну у меня был опыт крайний, когда мы пришли, поставили — все сразу устраивает. Но об этом можно говорить, если в предприятии тысяча-две тысячи человек работает. Предприятию достаточно базовых процессов и перестраивание здесь системы под какие-то запросы предприятия нецелесообразно. Само предприятие видит, что им правильнее перестроиться. А бывает действительно уникальные процессы на больших предприятиях, которые тут самую ценность и, наверное, стоимость этого предприятия добавляют в том, что они именно так свои внутренние процессы выстроили. И если мы увидим, что это действительно разумно, то в рамках внедрения, мы пытаемся эти процессы встроить в IT систему.
ГЧ: Это ты сейчас говоришь как раз про обогащение, насколько я понимаю? То есть, когда мы внедряем, мы взаимно обогащаемся. После альфы предприятия. Скажи, как это происходит?
МУ: Я не верю в проекты внедрения, когда пришел и директивно «будет только так». Да, так можно, так можно декларировать, что ты это сделал, но мы тоже знаем эти истории, когда «галочка» стоит, все декларируют, а на самом деле люди там в excel или на бумаге работают. Потому что нужно отчитаться. Или потому что сверху сказали: «должно быть так». Но на самом деле люди с этим не могут работать. Поэтому внедрение — это всегда совместная путь-дорога, то есть командой, которая состоит из нас, из заказчика. И вместе мы создаем этот результат для конкретного предприятия.
ГЧ: А вот чтобы картина сложилась и у меня, и у тех, кто нас смотреть будет. Совместная работа команды, говоришь: команда наша и заказчика. Вот я понимаю, что есть некий процесс внедрения, когда две команды объединяются для того, чтобы что? То есть какой конечный продукт работы этих двух команд? Что они берут? И что получается в итоге в качестве результата работы их команды?
МУ: Во-первых, одна команда, я не говорил две команды, объединяются, создается одна команда — это единая команда проекта. Безусловно, там есть функциональное разделение: это бизнес аналитики, отвечающие за методологии; технические специалисты экспертизы, отвечающие за алгоритмы, расчеты, те же итерационные решения или там первоначальные миграции загрузки данных. По результатам создается в первую очередь единое видение правильных процессов на конкретном предприятии, с учетом их потребностей, понимания у заказчика, как процессы должны быть устроены.
Тут, наверное, с некоторой гордостью, могу сказать, что практически всегда слышат нас, то есть счастливы все одинаково. То есть не счастливы все по-разному, а счастливы все одинаково.
Поэтому, когда мы приходим, и приходим с системой, с пониманием, как эти процессы должны быть сделаны правильно, практически всегда находим это понимание.
Мы иногда находим вопрос «ох, это ж сколько нужно тут причесаться, привести в порядок». Потому что, все-таки, процесс внедрения — это уменьшение энтропии. Это не ее наращивание, а уменьшение. То есть систематизация, где-то банально наведение порядка, в том числе и в NSI. Особенно если это были какие-то разрозненные исторические системы, выстраивание единых процессов. Но и это не только нужно придумать, спроектировать, как красивую конфетку, но и все это нужно положить на конкретную IT систему, на конкретную организационную структуру предприятия. Кто это делает? За кем это делает? В какой последовательности? Где эти владельцы? Потому что данные потреблять и использовать готовы все, но иногда найти того, кто будет эти данные в систему заносить, крайне затруднительно. Все друг на друга кивают.
Поэтому внедрение – это такой процесс: сначала выстраивание и понимание единой целевой картины: как мы должны все вместе жить счастливо, какие цели должны с вами вместе решить. С другой стороны — это накладывание этих целевых процессов на IT систему, и накладывание их на организационно-функциональную структуру, которая есть на предприятии. И иногда она тоже перекраивается. То есть функции перераспределения полномочий вместе с развертыванием IT системы тоже меняются. Например, табельщик может уходить полностью. Потому что табель формируется в системе, как следствие выполнения всеми службами своих функций. Там линейный руководитель направил на работу в выходной день, тут сотрудник принес заявление на то, то, что у него есть гос. обязанности — кадры согласовали. По сути, вся информация от места возникновения появляется системе, и, как табельщик, эта функция ведет этот табель, ставит восьмерки, условно, или 4 часа сверхурочных.
ГЧ: Максим Григорьевич, я немножко сделаю вид, что я не понимаю, чтобы проиллюстрировать. Ты вот сейчас начинаешь говорить: табельщик, заказчик процесса, какие у нас в процессе роли. А разве изначально мы не просто про установку программного обеспечения говорили? То есть почему нас вдруг стало волновать, как идет процесс, как он должен быть организован? Это, прошу прощения за грубость, разве наше дело? Мы же вроде просто ПО ставим, нет?
МУ: Ну просто поставить ПО… Наверное история: «продал и забыл». Но нет. Все-таки мы создаем лучшие системы управления персоналом, я в это искренне верю, в России. И «лучшая система» — это не просто ПО, а еще и связанная с этим помощь тому предприятию, которая купила наше ПО в организации выстраивания этих процессов. Повторюсь, идеи здравые и, может быть, идею где-то пересекаются у других коллег. Но «как это все сделать» — в этом ценность. То есть мы вместе с системой еще и отдаем свои головы и экспертизу. То есть как это все развернуть на предприятии?
ГЧ: А мы в этом разбираемся?
МУ: Да, мы в этом разбираемся. Иногда, что греха таить, предприятие говорит: «Да вы что? Да чтобы у нас все документы, да HR сценарии, да через систему, да чтобы линейные руководители управляли трудом. Да вы что? Это никогда не взлетит.» А потом потихоньку… Есть те, кто верит, кто понимает, что это взлетит. И вместе с инноваторами мы эту тему продвигаем. Потом все видят, что есть результат, подхватывают. И вот уже системы развернуты, все работают, а потом думают «Как же мы работали по-другому?».
ГЧ: Слушай, такой вопрос: у нас есть система, условно, для управления кадрами. Предположим, что у меня предприятие какое-нибудь экзотичное. Какие-нибудь очень необычные вещи делаю, у меня очень необычный процесс производства, создания. Потом приходим мы. Мы сможем в такие процессы встроиться? Вот если, допустим, раньше мы не работали с заводом по изготовлению ведер, там сложный производственный процесс, там есть сложные производственные роли прикуривателя ручек, например. И у них там график очень необычный: сутки через семь. Мы сможем под все это подстроиться?
МУ: Давай по порядку. С кадрами история отдельная: тк РФ — все достаточно стандартизировано. И тут все просто. Самое интересное – это управление трудом: это те самые графики, потребность в персонале, их расстановка, планирование графика отпусков под эту потребность, и все, что с этим связано. Давай так: вкратце на примере команды и опыта. Авиацию делали, машиностроение делали, подземные и горные выработки делали, даже северно-морской путь тоже работает на типовой системе управления персоналом – РосАтом. Но она тоже построена на базе ALFA HRMS.
Многопрофильные холдинги есть, корпорации есть, вплоть до того, что поездные бригады, автотранспортные колонны, медицина. То есть все отрасли, которые у нас есть – мы со всеми отраслями работали. Поэтому понято, что каждое предприятие считает, что оно уникально. И во много оно так. Но с точки зрения экспертизы мы понимаем, что с этим мы уже сталкивались, мы это видели и мы понимаем, как эти проблемы решать.
ГЧ: Так если я тебя сейчас правильно понял. Ты же примерно мой ровесник, ты помнишь фильм «Горец». Товарищ мечом махал…
МУ: Почти бессмертный
ГЧ: Там смысл был, что ты кому-то отрубаешь голову, и все его навыки переходят тебе. Я правильно понимаю, что у нас примерно схожая картина. Конечно, голову не отрубаем, мы, наоборот, скорее их прикручиваем. Мы одно, второе берем предприятие из какой-то области, описываем, заносим к себе их процессы. И со временем мы продаем уже не столько ПО, сколько ПО вместе с экспертизой. Потому что раз – выстраивание процесса, два — выстраивание процесса. Ты к нам обратился, мы уже эти процессы знаем наизусть, чуть ли не лучше, чем ты. Я правильно понимаю?
МУ: Да. Как бы смотри, есть 2 крайности. Применительно к внедрению ПО: «вот продали, вот тебе коробка, дальше разбирайся». Второе «вот мы выстроили процессы, у тебя должно быть так. Работай вот так. Смотри, какие классные процессы». Но только «красиво на бумаге, забыли про овраги». А как это войти в систему, в какую систему положить. Мы идем на стыке, то есть у нас, чтобы не падать, две ноги: с одной стороны, сильные экспертизы, консалтинг. То есть ты правильно сказал, что мы все как пчелки, мы летаем между предприятиями, смотрим правильные решения, и этот мед, так сказать, к себе в домик носим. Но наш домик – это наш продукт, это ALFA HRMS. Мы в него погружаем, он все больше и больше наполняется медом, вкусностями для предприятия. Он становится все больше и объемнее. И при том из него при каждом новом предприятии не убывает. Оно оттуда не съедает. Каждое новое предприятие в него добавляет. Потому что мы увидели, что это правильно видение для рынка, что все счастливо одинаково, не нужно каждый раз что-то изобретать.
Да, где-то нужно иногда адаптировать. Но по максимуму, если это правильные процессы, если это правильная организация, то это должно быть в системе. И в те моменты, когда мы видим, что еще что-то нужно сделать, мы это тащим, реализуем систему. Притом реализуем сами. То есть предприятие получает от продукта.
ГЧ: Такой, провокационный вопрос: мы же очень много радости людям несём, но все-таки мы про бизнес, как и любая компания. А что будет, если к нам приходит заказчик, который приносит сотни миллионов и говорит «очень понравилась система, на конференции очаровали, хорошо рассказываете. Только не надо трогать мои бизнес-процессы. Просто мне все установите, а мы сами будем делать, как удобно. Где-то будем работать в Excel, где-то как-то еще». Вот он приходит с таким запросом. Деньги сразу отвалил, вопросов нет. Что мы будем делать с таким вредным, но денежным дядькой?
МУ: Ну, безусловно, работать и убеждать. Тут в принципе денежный или не денежный… Вот когда ты входишь в проект, не знаю, может Коромолов скажет. Это мой руководитель, но ты уже не столько думаешь о деньгах, сколько думаешь о результате. Ты уже все, вписался. Там надо было думать. Тут ты уже доработаешь, получишь результат. И в рамках результата это, в принципе, частая практика, когда говорят «нет, давайте так оставим. У нас так работали, и линейные руководители что-то делали, и мы не хотим брать ответственность, понимать. Что там происходило». Есть только один критерий: убеждать, обосновывать, почему нужно тех же линейных руководителей подключать, чтобы они работали в системе, показывать примеры правильных процессов, показывать те риски, которые уйдут.
Например, когда сверхурочные не по факту, условно по 4 часа, а когда по 10 часов ставят в табеле сверхурочных. Нужно выносить эту проблематику на уровень руководителей, показывать. Иногда бывает, нельзя объять необъятное: сверху видится, что все хорошо, а когда вниз опускаешься, в подразделение, много всяких интересных моментов, которые ты поднимаешь, обсуждаешь с теми, кто принимает решение – они пересматривают свое видение и говорят: «Да. Давайте заносить это в систему». Помимо того. Что это правильно, это становится прозрачно, мы начинаем этим управлять.
Для меня критерий то, чего нет в IT системе, я не могу это считать, я не могу этим управлять. Это известная притча. Поэтому, когда «давайте оставим, как есть» — это обычно либо нет владельца процесса, его нужно искать, либо он не понимает пока эту ценность. Если мы видим, мы тратим время на то, чтобы это донести.
ГЧ: Знаешь, вот я сейчас тоже скажу. У меня такое остается впечатление. Понимая мысли про то, если не можешь что-то посчитать, то ты этим управлять не можешь очень хорошо. И как, в прошлом, владелец бизнеса я тоже с этим сталкивался. У меня складывается такое впечатление, что мы говорим о некоем понятии «инженерной красоты». Полностью в части IT, и в части управляемости процессов. Мы тут больше про деньги. В долгосрочной перспективе это выгодно. И тут есть еще какая-то выгода эстетики, помимо чисто финансовой выгоды.
МУ: Я не помню кто сказал, что некрасивый самолет летать не может.
ГЧ: Ну да. Тоже, наверное, верно. Мне эта мысль очень нравится. Некрасивые процессы самого меня прям бесят. На примерах давай зайдем: приведешь, может, примеры, когда мы чему-то научились, обогатились, мы, ALFA HRMS. И второй пример, когда мы соответственно прямо ярко кого-то обогатили. Когда они не знали, что так можно.
Когда мы сами обогатились?
ГЧ: Когда мы обогатились. Прям вот сильно увеличили свои экспертизы на каком-то проекте, и когда мы поделились экспертизой, когда люди прям не знали, что процессы могут так работать. Можно без названий компаний в принципе. Сферу деятельность указать и все, которые прям тебе запомнились.
МУ: Ну давай вот, которые мне запомнились из достаточно уже старых, больше 10 лет назад было, но он мне запал в душу. Это еще такая была не специальная оценка аттестации, условий труда и предприятие одно очень настойчиво говорило: «Ребят, нам нужен блок аттестации, у нас в системе было уже управление трудом». То есть это все автоматически формировалось, но это давние времена, тогда не так сильно на эту тему смотрело государство, ну есть вот аттестация и есть, какие-то службы работают и работают. А тут один заказчик настойчивый говорит: «Ребят, мне нужно, чтобы в системе была аттестация рабочих мест, причем не просто, а чтобы я все протоколы, факторы, прям вот все из системы мог распечатывать, чтобы мы в лаборатории здесь работали, ну все эти промежуточные протоколы делали». Я ему «А зачем»? А он мне: «Ну смотри, вот у меня численность за 10 000, я где-то улучшаю условия труда, кого-то направляю в свои санатории, профилактории, лечебные базы.
Я не понимаю, кого я направляю на лечение, у меня потом заболеваемость снижается или нет. А тех, кого я направил на профильное лечение и у них условно есть запыленность на рабочих местах и какие-то вредные факторы, то есть у меня заболеваемость снижается или нет»? При их численности 10 000 я уже в принципе понял, что они некоторые уже статически значимые данные могут с этого утягивать. Заказчик мне говорит: «Ну смотри, данные у меня по работникам есть, когда кто и по какому профилю проходил лечение в профилактории. Какие у кого есть больничные и по каким кодам МКБ, это все тоже есть. Действительно, я понимаю кто за каким рабочим местом работал и плюс какие там еще были факторы, и я могу эту статистику поднимать». И вот нам везло с такими заказчиками, которые очень правильно и на перспективу видели задачи, которые они решают вместе с тем бизнесом, в котором они работают. Мы это слышали, и у нас появилась на тот момент аттестация, и она очень сильно с тех моментов развилась, и как выяснилось жизнь показала, что мы были правы, то есть охрана труда сейчас в принципе — это такой огромный неотъемлемый кусок всего блока управления персоналом. К примеру, есть там работа на высоте или нет, а какие там факторы вредные, есть ли у человека мед осмотр на эти факторы, то есть это все вот выросло в такую же полноценную систему управления трудом и помощи предприятий. А второй еще какой пример, напомни?
ГЧ: Обратный пример, когда мы, уже обладая экспертизой прям на какое-то предприятие весомое могли что-то принести. То есть они не знали, что им нужно, и мы говорим: «Ребята, мы понимаем лучше вас, вот вам новая вселенная!»
МУ: Ну вот из последнего не скажу, все-таки большие предприятия и там толковые люди сидят, не скажу, что прям кто-то что-то не знал. Но просто это скажем так отодвигается, можно или нельзя это поднять в тех существующих IT-системах и на сколько это трудоемко. Из последнего примера, мы вот с заказчиком одним однозначно поняли и настояли, что рабочее место в трудовом договоре и в доп соглашении на перевод, должно быть указано сразу. При этом не просто класс и условия труда, а вот прям конкретное место с теми факторами, с теми результатами спецоценки. То есть это полностью потребовало перестроить взаимодействия между службами, ведь раньше кадры сами по себе принимали, айтист условно вводил штатную единицу, регистрировали, оформляли, а охрана труда когда-то сделает рабочее место и укажет какие там факторы или не укажет, а это все нужно в одной точке. Это нужно в момент оформления человека на работу или его перевода. Это все важное и это нужно, чтобы все было в одной точке. И это потребовало перестройку процесса, то есть когда вводится новая штатная единица или позиция уже в этот момент подключается охрана труда и она делает рабочее место аналогичным или постановляет какие-то факторы, либо подвязывает к существующему рабочему месту и ситуации.
Суть в том, что они связки сначала отрабатывают, а только потом начинают работать кадры, которые уже на эту полную рабочую модель принимают или переводят. То есть у них полный цифровой профиль с точки зрения штатной позиции, какие надбавки там положены, дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день или что-то еще, условия оплаты с точки зрения штатной позиции, с другой стороны сразу понятно какое это рабочее место, какой это класс, какой это номер , какие ему компенсации положены за вредные условия труда, за вредные условия труда и дополнительные дни отпуска.Соответствует человек или нет , или же его надо направить по дополнительному перечню факторов. Все становится возможным, когда мы перестраиваем и правильно выстраиваем процесс. Много открывается с этим плюшек. Взяли и вместе с предприятием сделали мини-революцию, потому что каждый за себя, или вот система всех подружила.
ГЧ: Слушай, вот ты такую аналогию с революцией привел, а вот процесс становления советской власти сколько занимает, то есть устаканивание, внедрения новых процессов. Возьмем вот предприятие средненькое, допустим 5-тысячник с более-менее адекватным уровнем понимания руководства, если вот мы все блоки системы внедряем, то сколько уходит на перестройку картины в головах у людей, которые работают под новые процессы?
МУ: Давай так. Здесь можно говорить какими-то реальными методами: 9 месяцев на создание типового решения и 3-4 месяца на тираж. Это я говорю про 15-тысячник. Вот 5-тысячник 5-тысячнику рознь. Ну я также возьму от 9 месяцев до 1,5 лет. То есть все зависит от того, насколько мы широким фронтом распараллеливаем и от организационной воли. Все-таки предприятия разные, кто-то говорит нам больше по пути эволюции, то есть последовательное, постепенное развертывание через убеждение конечных пользователей, кто-то идет по пути революции, так вот раскачиваться и искать можно бесконечно, а нам нужен результат.
По правилу Парето, те самые 80% результата мы получим за 20% трудозатрат, и нам нужно перепрыгнуть, а дальше наращивать объем. Те могут пойти по пути 9 месяцев, то есть опыт есть. Меньше 9 месяцев не верю, объясню почему. Если мы говорим просто кадры, просто зарплата пожалуйста, вот калькулятор и разные виды окладов, да хоть 500 их в классификаторе, если понятны алгоритмы, половина законодательных или половина проектных, ну обычно ничего сверхъестественного нет. А основное цимус и основная трудоемкость –это выстраивание стабилизации управлением трудом.
То есть этот тот уровень, где ты опускаешься на тот уровень в линейных руководителей, где нужно понимать правильные графики и правильную структуру рабочего времени. Все что идет в цех все эти распоряжения, особенно если это какая-нибудь механосборочная предприятия, то есть это производственная единица, бригады, как они работают, кто куда ходит, как перемещается, то есть этот пласт управления трудом на уровне линейных руководителей, а это неотъемлемая часть системы.
Кадры ради кадров, в чем смысл? Зарплаты ради зарплаты, то есть обычно она уже у всех и сейчас считается, никого не осталось на калькуляторе, а все-таки если предприятие если приходит и внедряет у них есть потребность в первую очередь в выстраивании понимания управления трудовыми ресурсами, управлении персоналом. Это конечно же за собой тянет кадры, блок заработной платы, ну вот у нас данные, то есть первичка есть, вся структура рабочего времени, отнечения на затраты, то есть как оно должно все оплатится.
Зарплата уже, по сути, это калькулятор плюс стандартная отчетность налоговая. Ну в первую очередь приходят за управлением трудовыми ресурсами, за выстраиванием этих процессов, а это время, то есть люди должны привыкнуть и понять, что они должны работать в системе. Чаще всего этот блок на откуп руководителя и что-то там происходит, как работают, правильно работают и почему. Ну мы вот им бумаги спустили, а они в соответствии с ними в ворде и экселе печатают служебные записки, а мы на табели отражаем. Обычно, когда мы начинаем, история вот такая.
ГЧ: Я не знаю как у людей, которые нас будут слушать. У меня лично в голове картинка сложилась , причем их 2. Первая как мы внедряем, что это за процесс, зачем это вообще нужно и зачем нас звать, вот если у кого-то не сложилась , пишите в комментариях, мы вам обязательно расскажем. А вторая картинка, которая у меня сложилась это очень приятно видеть человека, которому нравится его работа и ему нравится, что он делает. Скажи пожалуйста, Макс, как давно ты работаешь над ALFA HRMS? сколько лет примерно?
МУ: С 2002 года.
ГЧ: Оо, это 18 лет
МУ: Это почти 20
ГЧ: Оо, что было в моей жизни, 20 лет назад я получил свой первый паспорт. Хахах
МУ: А я был на 4 курсе института, когда устроился в информ контакт.
ГЧ: Прикольно, ты последовательный товарищ. А вот такой тебе вопрос провокационный: вот что тебе больше всего нравится в твоей работе? Ведь твоя работа — это существенная часть твоей жизни, все-таки 20 лет. Что тебе больше всего нравится в твоей работе и что не особо нравится? Что приносит удовольствие и с чем приходится иногда мириться?
МУ: Ну удовольствие это знаешь, когда выходишь на проект и понимаешь, что сейчас будет тяжело, где-то хаос, аврал, но рано или поздно это закончится и через какое-то время ты наберешь этим людям и они скажут ооо максим здравствуй давно тебя не слышали, у нас все хорошо, спасибо и дадут положительную связь. И вот это понимание что все-таки проект –это что-то ограниченное во времени, и ты понимаешь, что все это закончится и будет положительный результат. То есть чувство вот этого результат и ты его видишь на больших предприятиях, и иногда в целых отраслях , когда разворачивают какие-то мысли , идеи, когда мы вместе с заказчиком сидели , спорили и мы их убедили и они говорят да здорово так и надо было , спасибо,молодцы. Вот это дает такой позитив.
ГЧ: А с чем приходится брать себя в руки?
МУ: Ну не всегда слышат. Вот такой опыт был, причем классный, когда мы долго-долго спорили. нам говорили вот надо делать вот так. А ты понимаешь, что это неправильно. И через полгода так этот процесс переделываем. А я говорю ну я же так же говорил. А они ну ты был не столь убедительный. Ну иногда мириться что все-таки ты понимаешь, что нужно по-другому, но не хватило силы убеждения или аргументов, что нужно все-таки делать по-другому и когда ты видишь, что процесс запущен, но можно было сделать правильнее и где-то не дожал, не хватило. Ну как говорят, в следующий раз исправимся и дожмем.
ГЧ: Ну я хотел вот спросить еще у тебя, что тебя мотивирует в твоей работе, ну хотя я понимаю, что ответ наверно это как раз вот это чувство, по большому счету просто кайф, когда проект реализуется после всех сложностей. Я правильно понимаю, что это твой мотиватор?
МУ: Да, и это в том числе. И жизнь по стране, это сейчас вот коронавирус вносит свои коррективы, где я только не жил, где я только не был в пределах России.
ГЧ: А слушай, ты сам вот подвел к вопросу, который я хотел задать напоследок. Я просто очень восхищаюсь такими людьми, я просто не работал с одним проектом 20 лет, в твоем случае это очень большой срок. Что в твоей личной жизни за эти 20 лет изменилось? Начинал то ты еще студентом, а сейчас солидный взрослый мужчина. Помимо того, что всю эту систему ты создавал 20 лет, что еще у тебя в жизни изменилось?
МУ: Давай так. Не я создавал, а я уже пришел и была уже 10 версия. На тот момент продукт больше 5 лет существовал и работал. Ну а что изменилось? Семья, дети, все что сопутствует взрослению и становлению оно все слава богу пришло и у меня. Кстати, жена у меня с проекта, раз уж личное затронем. На проекте одном познакомился. И еще один плюс от проектной деятельности — это мое счастье.
ГЧ: Ну супер, я этого не знал, не так давно работаю, крутая история. Ну я хочу тебе пожелать сил для решения сложных задачек, связанных с проектами и как я понимаю ты их любишь , чувство удовольствия и кайфа, удовлетворения и спасибо тебе огромное за то, что поделился с нами своей экспертизой, своим опытом .
МУ: Спасибо, буду рад обратной связи. Буду рад вопросам. Я думаю, мы продолжим эту серию встреч и обратная связь.
ГЧ: Все, спасибо, друзья, в описании видео будут контакты, и вы можете пообщаться со мной и Максимом. Если буду какие-то вопросы, мы с радостью на них ответим. Ну и подписывайтесь, и ставьте лайки, если вам понравилось. Спасибо большое.
А.П.:
— Мы много разговаривали с коллегами о том, как выпускать продукцию, как планировать, что с этим делать.
Но так и не прозвучал главный вопрос — где деньги, Зин?
И вот за деньгами меня отправили к тебе. Говорят, есть у нас великий специалист, который знает, где взять, как потратить и как не потратить лишнего. Поэтому хочу тебе передать слово и полюбопытствовать, а как же узнать, где же они там плавают, среди нашего сложного производства.
А.К.:
Тема у нас сегодня сложная. Как мы все понимаем, прежде чем произвести продукцию, надо на нее потратиться. Потратиться как материальными вещами, из которых мы ее соберем, так и менее материальными. Такими, как чей-то труд, услуги, накладные расходы и так далее.
Возвращаясь к тому, где же наши деньги, в первую очередь поговорим о материальных вещах. Производя любую продукцию, мы тратим на неё материалы, из которых мы ее делаем.
Как обеспечиваем прослеживаемость?
Для того чтобы понимать, из чего собралась каждая деталь, из каких деталей собралось изделие, нам нужно четко прослеживать, а какой конкретно килограмм гвоздей, какая конкретно балка списалась на производство каждой партии самых мелких деталей. Для этого мы используем силу механизма прослеживаемости, который мы в ALFA ims реализуем через партионный учет.
У нас каждый пакетик гвоздиков планируется в виде потребности подразделений, потом исполняется в рамках сводной заявки и заявки подразделения.
Он (пакет гвоздей) приходит на склад с определенной именованной партией. И в рамках этой же партии, у которой указывается назначение:
под какой заказ
под какое производство
под выпуск чего этот материал предназначен
мы этот пакетик гвоздиков двигаем в производство.
Поэтому мы можем отследить от возникновения потребности и до удовлетворения этой потребности и списания в производство не скажу, что каждый гвоздь, но каждый наш пакетик гвоздиков, который мы назовем партией товарно-материальных ценностей.
А.П.:
— Слушая вас, поражаюсь. Вы прямо как мастер Йода говорите о всепроникающей силе, которая в любой момент может нам сказать: «Ты вот тут накосячил, ты вот там лишнего взял».
И это удивительно.
Я в своё время поработал на разных предприятиях и была такая темная сторона. Здесь, я так понимаю, не пройдет темная сила.
А.К.:
Как ты понимаешь, у нас всегда есть люди, которые проникнувшись великой силой скажут: «А этот кусок железа не нужен тебе. Вернуть на склад его ты хочешь».
Поэтому мы должны в рамках развитой современной системы управления производством отслеживать каждую партию материала. На что мы его потратим, столько ли нам этого надо. Наш производственный блок может нам сказать, сколько нам в принципе нужно на производство каждой конкретной детали.
Если обращаться к блоку производства, то там есть и составы изделий, и разные варианты производства, из которых мы можем получить точную информацию о том, сколько гвоздей нам нужно, чтобы произвести вот эту штуку. Поэтому когда мы списываем эти гвозди в производство, мы должны проконтролировать, что мы списали гвозди с правильными характеристиками. То есть не только номенклатура, но и характеристики зачастую имеют значение. А уж проконтролировать, что ты списал 4 гвоздя, которые нужны, чтобы забить крышечку вот этого корпусочка, а не списал 6 гвоздей, нужно обязательно. Иначе спишут 6.
Как планируем себестоимость?
А.П.:
— Поэтому хочу задать следующий вопрос. Про 4 и про 6. Когда мы беседовали с Алексеем Юрьевичем Мартьяновым о нашем механизме планирования, мы все время говорили как раз о штучках. А наша с тобой тема еще и денежка.
Так вот, расскажи, можем ли мы сделать план, мистер Фикс? Есть ли у нас план? И если мы отдадим тебе из нашего производства штучки, какой план по денежкам ты нам можешь дать? И сказать «вот, ребятки, нельзя вам больше трех рублей использовать».
А.К.:
Если вы дадите мне штучки и распишите, чем является каждый конкретный набор штучек, то я в принципе, используя механизм ценников нашей системы, могу посчитать, а сколько же будет составлять стоимость материалов для производства каждой детали и всего изделия в целом.
Можно посчитать каждую деталь, каждую сборку и изделие в целом. И даже партию изделий, выпускаемую в рамках какого-то заказа, а то и несколько их видов. Кроме того, что я могу посчитать эти штучки, помноженные на цену, и получить ту самую денежку по материалам, я еще знаю, а сколько часов потратят люди для того, чтобы эти штучки собрать.
Теперь у нас есть информация о стоимости нормочаса, а это может быть как простая плановая стоимость, так и сложные вычисления через тарифные сетки. и мы можем точно подсчитать, сколько нам будет стоить производство в условиях идеального производства, без простоев, болезней и прочих неприятностей.
Стоимость материалов и стоимость труда вместе составят прямые затраты на производство нашего изделия. Те, которые мы можем посчитать на основании точных данных о нормативах, о количестве затрачиваемых ресурсов.
На основании этих данных, используя различные базовые экономические показатели:
процент дополнительной заработной платы
процент общехозяйственных
общепроизводственных расходов
я могу посчитать разные производные — так называемые статьи калькуляции, которые вместе с прямыми составят калькуляцию стоимости нашего изделия. Понятно, что мы опускаем прочие расходы и другие мелочи. Основная канва такая —
материалы, труд, производные статьи, на выходе >>>>калькуляция стоимости изделия.
Эта калькуляция покажет, сколько в нормальных условиях производства нам будет стоить изделие. Мы получим план.
А.П.:
— Мы получим плановую себестоимость. Про которую экономисты приходят и спрашивают «ну как там у вас с плановой себестоимостью?» Все пугаются, говорят «кто это? что это?» А это те самые вещи, которые может просто дать наша система. И сказать, ну вот, вы запланировали 100500 штук и стоить вам это будет 100500 денег.
А.К.:
Ну да, при заключении договоров у нас никакой другой информации еще и нет. Поэтому когда мы заключаем договор, мы исходим из того, что все будет происходить хорошо и правильно. Исходим из той самой плановой цены. Зачастую с некими допущениями. В составах изделий, плюс-минус столько-то процентов. Но тем не менее это некая база, исходя из которой мы хотим взять с заказчика денег за нашу деталь.
Как собираем факт?
А.П.:
— Отлично. Есть у нас план. Это здорово. Есть механизм силы, который проникает во всё сущее, как говорил наш маленький друг зеленого цвета в непонятном плаще и с палочкой.
И все это хорошо, но у нас есть еще один аспект, который называют странным словом «жизнь», который начинает вносить коррективы. Иногда совершенно непредсказуемые. И хоть мы всё отлично запланировали, и наш сферический конь в вакууме мчит по поля и лесам. Но когда наступает жизнь, надо выяснить, в кто внес, а кто забыл внести лепту в наше замечательное изделие.
Потому что запланировать всё хорошо, наши экономические службы нас уже поблагодарили за то, что мы хорошо всё сделали. А когда мы выпустили изделия, они опять спросят «ну, вы смогли?»
(Смеётся) Да, каков ваш уровень мидихлорианов?
А.К.:
Так вот, к мидихлорианам. Жизнь, конечно, зачастую сильно отличается от плана. Поэтому нам приходится делать следующее. Когда мы реальные материалы списываем в реальное производство, мы это делаем по какой-то стоимости. Это может быть как стоимость закупки конкретной партии материалов, так и средняя стоимость, — всё, что угодно, что предприятие закрепило в своей учетной политике. Тем не менее, эта стоимость материалов достаточно сильно может отличаться от той, которую мы закладывали при расчете плана. Например, цена была заложена по закупкам прошлого года с какими-то индексами-дефляторами, либо еще какие-то вычисления.
Жизнь есть жизнь. Поэтому мы отклонимся по стоимости материалов. Мы обязательно отклонимся по стоимости труда. Идеальных постоянно здоровых и всё время пребывающих на работе ровно по 8 часов и как роботы выпускающих заготовки людей не бывает. Возможен брак, увеличение сроков, перепланирование, — всё, что угодно. Это будет влиять на составляющую труда.
А.П.:
— Как мы об этом узнаем?
А.К.:
Мы для получения реальных фактических показателей используем первичные документы, оформляемые по факту выполнения хозяйственных операций: списания материалов, выполняемые по факту расчеты заработной платы — ведомости заработной платы, всяческие прочие затраты, которые возникают из отношений с третьими лицами по выполнению дополнительных работ, по кооперации, документы, отражающие прочие затраты. Чего только не бывает в жизни.
А.П.:
— А документы-то эти все мы не в бумажном виде оформляем, а можем как-то в «электрическом» виде сопровождать?
А.К.:
Да, и документы по материальной части, и по заработной плате, и прочие расходы, — все оформляется, как ты выразился, в «электрическом» виде. Если мы говорим о нашей системе ALFA ims, то мы говорим о полном контуре, в котором есть и документы, связанные с движением ресурсов в производстве, с учетом фонда оплаты труда и многое другое. Все эти документы в электронном виде порождают записи хозяйственных операций. Мы для себя приняли формирование этих операций в регистр управленческого учета. По сути мы ведем управленческий учет в виде проводок.
А.П.:
— И можем его в качестве добровольного дара передать экономической службе, которая, я думаю, должна проникнуться таким подарком. Обычно экономическая служба, получив эти данные, глубоко задумывается.
Как проходит план-факт анализ?
А.К.:
Потом начинается процесс сбора экономических калькуляций, когда мы берем управленческий учет и его данные аккуратно раскладываем по статьям. По возможности так же, как мы раскладывали в плановой калькуляции. Для того, чтобы потом мы могли взять вот эти две бумажки — плановую и фактическую калькуляции — и провести план-факт анализ. Т. е. сравнить, сколько мы спланировали, а сколько мы по факту получили, и каковы отклонения. А дальше делать выводы.
Самое главное, что мы для экономистов получаем — это возможность быстро и с минимальной трудоемкостью получить информацию об отклонениях плана от факта. Которая и показывает, где мы неправильно запланировали, где мы материалы слишком дорогие из неправильных мест использовали. А что же у нас люди неэффективно трудятся на производстве? И так далее.
То есть на выходе, после того, как экономисты проведут анализ, соответствующие службы будут принимать управленческие решения. Это может быть как реорганизация закупок, выбор других поставщиков, реорганизация системы хранения, где мы увеличиваем, например, склады, чтобы у нас были больше запасы по прогнозируемым ценам. Мы можем увеличить эффективность труда через бережливое производство…
А.П.:
— Можем ведь и выделить средств на поощрение тех, кто правильно провел свои операции, и отклонения пошли в плюс.
А.К.:
Несомненно. Но, к сожалению, чаще жизнь поворачивается к нам не лицом. Но если вдруг она повернулась к нам своим прекрасным ликом, тогда, конечно, решения могут быть и в положительную сторону. Это может быть инфомация для того, чтобы закрыть КПЭ руководителей, это может быть информация о премировании отдельных сотрудников. Это могут быть положительные выводы о применяемых методиках или об их дополнительном развитии. Управленческие решения, о которых мы говорили, могут работать двумя способами. Они могут взять плохое и сделать его хорошим, и могут взять хорошее и сделать его еще лучше. Цель предприятия — выпустить изделие с минимальной себестоимостью и реализовать его по максимальной стоимости продажи.
Можно ли знать отклонения в онлайне?
А.П.:
— У меня еще один вопрос закрался. А вот пока я иду в конечную точку, тружусь, работаю, я могу узнать, куда меня тропинка заведёт? Можем ли мы в нашей системе проводить срез в формате онлайн? Почему возник вопрос. Обычно фактическую себестоимость мы узнаем спустя годы или месяцы. Когда всё соберем, всё посчитаем. А заранее-то можно узнать?
А.К.:
Да. То, о чем ты говоришь, сейчас достаточно болезненный вопрос. Потому что с получением онлайн план-факт анализа в любой временной точке у всех большие проблемы.
А.П.:
— И у нас?
А.К.:
Мы предлагаем решение. Зная, сколько стоит каждая деталь, какие детали производятся, а какие будут произведены, мы можем в любой точке времени определить стоимость. Исходя из фактической стоимости уже произведенных деталей, фактической стоимости тех цехозаходов, которые уже выполнены по производящимся деталям плюс плановая стоимость по будущим цехозаходам и полностью плановая стоимость по тем деталям, которые еще только планируются к производству.
Таким образом, в любой точке времени мы получаем адекватную оценку себестоимости.
Причем эту себестоимость можно считать приближающейся к фактической. потому что с движением по стреле времени производства изделия мы всё ближе и ближе приближаемся к факту.
Сравнивая эту информацию с изначальным планом, мы на любой точке времени можем сделать выводы. О, у нас материалы дорожают. Вот на этой, этой и этой детали у нас слишком дорого вышло. А вот здесь у нас с трудом проблемы.
Причем если мы (а мы это делаем) даем полную детализацию: какой материал оказался дороже, на что был списан, а по какой детали у нас превышение фактической трудоемкости над запланированной. Какие причины: менялась ли технология производства, менялся ли маршрут изготовления. Исходя из этого мы можем делать выводы, а не происходит ли у нас катастрофа. Пока ещё маленькая катастрофочка.
Если бы мы дошли до конца, и посмотрели бы, что у нас получилось, вот тогда была бы, наверное, уже катастрофа. А так мы, пока еще ничего серьезного не произошло, можем уже аккуратно краники поворачивать. Собственно говоря, нормализуя процесс, приводя его к желаемому для предприятия и минимизируя отклонение от плана от факта, а то и добиваясь того, чтобы фактическая себестоимость оказалась ниже плановой.
А.П.:
— Ну что ж, это отлично, что у нас есть такой инструмент. Я тебя благодарю, Андрей Викторович. Взял и сложные вещи, над которыми целые планово-экономические отделы мучаются, за три минуты нам взял и раскатал.
А.К.:
Ну что ж, всё сложное всегда можно объяснить просто.
А.П.:
— Возможно, у нас будут еще вопросы. Скоро мы будем про труд разговаривать. Стоит ли он тех денег, которые мы за него платим. И вообще, как с этим жить. Желаю тебе отличного настроения, не болей. И надеюсь, что скоро мы встретимся все вживую.
Для любого события в ALFA hrms есть сценарии действий. Объясним, что такое сценарий, и как он работает, на примере оформления отпуска.
Без хорошей программы сценарий реализовывает человек. Этот сценарий сидит у него в голове. По сути, это правильный порядок действий, которые нужно произвести, чтобы что-либо произошло. Например, чтобы человек ушел в отпуск.
Ему нужно написать заявление, подписать у начальника, потом у другого, отнести в отдел кадров. В отделе кадров люди должны сверить дату отпуска со своими бумажками. И может получиться так, что отпуск-то и не получится взять. Даты заняты, или мало людей на это время. Андрей Петрович, выберите плиз новую дату. И все по новой.
Но сейчас за вас будет трудиться машина. Она знает доступные даты, знает, кто уже заявился на отдых, знает потребность в труде, чтоб производство не просело, — до того, как сотрудник написал заявление.
Как всё происходит в ALFA hrms? Вы выбираете подходящий сценарий — и запускаются процессы, рождаются документы, проходят согласования. Система оповещает, проверяет нестыковки и контролирует, всё ли правильно, сама разносит информацию в нужные документы.
В нашем случае в выпадающем списке сценариев выбираем пункт «Отпуск». И ALFA hrms начинает составлять график отпусков: такой, чтобы и на производстве людей хватало, и предпочтения Андрея Петровича были не забыты.
А потом заранее напомнит ему, что пора написать заявление, создаст проект приказа на отпуск, и после согласования проставит дни отпуска в табеле и рассчитает отпускные.
Работать становится намного проще. Кадровик не боится ошибиться — упустить важную информацию или нарушить Трудовой кодекс. Сотрудник знает всё про свой отпуск, табельщику не нужно проставлять «О» в табеле, а бухгалтер уверен, что отпускные рассчитаны правильно и выплачены вовремя.
Сценарий оформления отпуска
Работник выбирает даты отпуска в личном кабинете
Количество дней отпуска в будущем году считаем с разбивкой по видам отпусков (остаток на 1-е января + положенные дни ежегодного отпуска + положенные дни дополнительного)
Ежемесячную потребность в кадрах на год по структурным подразделениям рассчитываем, не забывая про потребность производства/сезонность
Формируем первичный график отпусков подразделения (учитываем ежемесячную потребность производства (п.3), предпочтения сотрудников и количество дней (см.п.1-2). Помним про 14 дней/льготы отдельных категорий сотрудников/доп. условия конкретных предприятий
Печатается Форма Т-7 и утверждается с сотрудниками (до 17 декабря года, предшествующего году, на который составляется график). Утвержденный график рассылается сотрудникам и их руководителям
Напоминание написать заявление на отпуск или его перенос приходит в личный кабинет сотрудника (не позднее чем за 14-21 день до начала отпуска)
Сотрудник оформляет заявление на отпуск либо загружает скан в личном кабинете и направляет его на согласование (сперва руководителю, далее по цепочке в предприятии. Например, в управление по персоналу)
Проект приказа на отпуск создаётся за 14 дней до начала отпуска. ALFA hrms сама подставляет все необходимые данные
Согласование и утверждение проекта приказа проходит по заложенным в систему маршрутам, а после подписания и отражения в системе — направляется работнику и руководителю на ознакомление и информирование (в личный кабинет или в почту)
Приказ об отпуске отражается в табеле
Рассчитываем отпускные на основе данных приказа/табеля. Формируется записка-расчет. Сотрудник видит информацию в личном кабинете
Система управления производством ALFA ims. Что означает ims? Почему не MES или ERP?
Поясню, откуда вообще появилась в нашем лексиконе аббревиатура ims.
Наша специализация — системы управления производством и предприятием.
Системы этой направленности используют устоявшиеся аббревиатуры (MES, ERP), за которыми может скрываться всё, что угодно, от системы для управления одним цехом до глобальной системы управления предприятием “верхнего уровня”.
При этом реальные нужды предприятий промышленного сектора заключаются в том, чтобы повысить качество их основной деятельности, т.е. производства. Не просто фиксировать результаты, а быстро реагировать на изменения и сокращать потери.
Иными словами — производить быстрее, лучше, дешевле.
Речь идёт не только о самом производственном процессе, а обо всём цикле изготовления: от поступления документации до отгрузки. Обо всей цепочке, которая приносит предприятию деньги. Именно она находится в фокусе нашего внимания.
Вокруг есть множество обеспечивающих процессов: финансы, учёт, юридическая служба с договорной работой и т. д. Всё это работает на основную цепочку, но не имеет с ней тесной взаимосвязи и, как показывает практика, может быть отдано на аутсорс без влияния на деятельность предприятия.
Представим, что производство и все обеспечивающие процессы — это большой пирог. И разные системы режут этот пирог по-разному. Кто-то берёт финансы и управленческие процессы верхнего уровня и говорит про системы управления предприятием, а кто-то решает задачи управления производством в цехе. А вот систем, которые закрывают именно цепочку создания продукта целиком, крайне мало. Эта та ниша, в которой мы чувствуем себя комфортно, и в которой мы умеем делать решения.
Поскольку готового общеупотребимого понятия для систем с такой функциональностью нет, мы придумали термин ims — industrial management system.
Что входит в понятие «цепочка»?
Это сквозные процессы создания стоимости: преддоговорная деятельность, подготовка производства, производственное планирование и диспетчирование, учёт, тотальная прослеживаемость, материально-техническое обеспечение, управление трудом, контроллинг себестоимости. И актуальное для ряда предприятий управление опытно-конструкторскими разработками.
Все процессы взаимоувязаны. Планирование производства, поставок, стоимости, людских ресурсов согласовано. Изменения вызывают сквозное перепланирование по всем узлам логистической цепочки. Появляется возможность моментально реагировать и принимать решения в реальном времени.
А почему не создать такую цепочку из нескольких систем?
Действительно, есть best practice в производственном планировании, какое-нибудь совершенное решение по закупкам или управлению на цеховом уровне. Казалось бы, собери всё вместе и получишь всё лучшее «в одном флаконе».
К сожалению, в реальной практике системы, построенные на разных платформах и разных идеологиях, очень трудно «сшиваются» между собой. Чем сильнее одна система зависит от другой, тем сложнее становится интеграционная шина. И чем больше на пути информации разнообразных препон: интеграционных шин, выгрузок-загрузок, — тем ниже скорость взаимодействия.
А когда в производстве множество различных изделий по разным заказам с индивидуальными характеристиками, идёт постоянный поток изменений, а решения нужно принимать оперативно, скорость обмена информацией становится критичной.
Рассмотрим на примере: одна система занимается объёмно-календарным планированием, а другая работает в цехе и обеспечивает учёт. Допустим, приходят конструкторские изменения. Значит, поменялись составы, и нужно сразу скорректировать планы. Если вовремя не внести изменения, появляется риск либо изготовить не то, либо не изготовить вовремя то, что нужно. А это сорванные сроки, дефициты, переделки, неэффективное использование мощностей. По сути нужен онлайн канал взаимодействия между учётной системой и верхним уровнем.
При этом информация для обмена сложна по составу. Надо передавать не только план, но и изменения в учётных шифрах, в отдельных партиях, уметь работать с остатками нзп. Чтобы перепланировать, нужно знать, где что находится, в каком объеме, как перераспределять эти заделы. Всю эту информацию нужно поднимать из учётной системы вверх.
А если к тому же это системы, у которых разные подходы к реализации? Например, учётная система не умеет разбивать партии по шифрам, а планы должны работать с шифрами заказов. Начинаются логические нестыковки, которые надо расшивать.
Поэтому попытки скрестить разные системы зачастую напоминают ситуацию, когда на шасси от Уазика пытаются поставить кабину от Феррари. Далеко не у всех получается. Наверное, можно найти удачные примеры. Но, во-первых, такое решение обойдётся в копеечку, а, во-вторых, оно будет абсолютно уникальным.
Мы всё-таки за то, чтобы предприятие покупало продукт, а не конструктор, который он будет собирать сам. Мы предлагаем готовое решение для управления производством.
С каким ПО взаимодействует?
Из ключевых — это системы конструкторско-технологической подготовки PDM/PLM, учётные системы, системы нижнего уровня: АСУ ТП, МDC.
У нас открытая интеграционная шина. С распространённым ПО есть готовая интеграция.
Кому подойдёт ALFA ims?
Многие скажут, что их предприятие совершенно уникально. Не спорю, у каждого свои особенности. Но если взять предприятия одного масштаба и одной отрасли (а в нашем случае это машиностроение и приборостроение, т.е. дискретное среднее и крупное производство), то проблемы однотипные, процессы однотипные, внутренняя организация тоже идентична. Значит, и решения должны быть похожими. А если так, то почему их нельзя подготовить заранее, а дальше только адаптировать?
Мы делаем решение, которое максимально готово к использованию. ALFA ims — это не только набор функций. Главное, что есть в системе – это готовая модель бизнес-процессов. 85% бизнес-процессов можно использовать из коробки.
Модель поставляется вместе с системой, отражает наш опыт и опыт предприятий, которые с нами работают. И позволяет сделать быстрый старт.
Если вы хотите тратить меньше времени на администрирование медосмотров и избежать штрафов при проверках – есть решение!
ALFA hrms в один клик формирует перечень контингентов – профессий и должностей, на которых люди работают с вредными и опасными факторами или выполняют работы, указанные в приказе 302н. Согласование перечней проходит в электронном виде
ALFA hrms знает, кто и когда должен проходить медосмотр. Список лиц для медосмотров программа готовит автоматически.
График медосмотров составляется так, чтобы было дешевле и люди меньше отвлекались от работы. Система синхронизирует медосмотры с отпусками и командировками, учитывает тип графика работы. Например, предложит отправить работника на медосмотр в выходной, а не в рабочий день, если он работает на непрерывном производстве.
Необходимые документы (например, вызов в выходной день и приказ «направление на медосмотр») также формируются автоматически. Факт прохождения медосмотра тут же отражается в табеле. На основании этих данных система знает, как считать оплату (по средней, в двойном размере, если в выходной).
Результаты медосмотров импортируются в систему. Хранится вся история прохождения медосмотров и обследований по каждому сотруднику.
Результат: нет ошибок, медосмотры вовремя, трудозатраты – меньше в разы
