Большинство HR-систем ориентированы только на поддержку и контроль процессов, на оформление документов и фактический учет. В ALFA hrms все процессы управления персоналом начинаются с планирования и прогнозирования. И дальше система оперативно следит за исполнением планов и бюджетов.
Оргдизайн. Проектирование организационных структур и профилей должности
Создание и сравнение различных вариантов оргструктуры. Поддержка нескольких вариантов матричных, функциональных и проектных структур, моделей горизонтальных связей.
Моделирование трудовых функций, компетенций и навыков. Поддержка профилей должности/профессии, трудовые функции и модели компетенций, навыков, знаний, умений и ценностей. Наполнение цифровой HR-модели – облика компании как суммы компетенций и навыков. При планировании эта модель является связующей основой различных компонент системы.
Расчет потребности в персонале. Планирование потребности по трудовым функциям, профессиям и квалификациям на разных горизонтах планирования. Расчет потребности в труде с учетом сезонности, пиков нагрузки, оборудования, расположения рабочих пространств и т.п.
Проектирование штатного расписания. Моделирование вариантов штатного расписания, расчет планируемого изменения численности и прогнозного ФОТ. Поддержка процесса планирования ШР и моделирования изменений – увеличение штата, сокращение и перемещение сотрудников.
Оценка влияния разных вариантов оргструктуры на затраты и производительность, отслеживание потерянных и дублированных функций, контроль соответствия типовым организационным структурам и нормативам по численности. Прогноз сложности управления на основе оценки количественных показателей и структуры подчинения.
Проектирование системы оплаты труда
Моделирование разных вариантов оплаты труда — грейды, уровни окладов, тарифные сетки, коэффициенты, надбавки и премии. Планирование социальных выплат, льгот и компенсаций от подразделения до конкретного человека. Прогнозные расчеты потребности в средствах по компенсациям и выплатам. Бюджетирование компенсаций и льгот, контроль лимитов по выплатам и льготам.
HR-бюджеты
Планирование затрат на персонал по статьям, ЦФО, элементам и видам выплат с различными горизонтами бюджетирования: долгосрочный, среднесрочный, оперативный, разбивка по месяцам/кварталам. Моделирование различных вариантов бюджетов/планов, в том числе оптимистический и консервативный вариант. Отслеживание истории изменений бюджетов. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх. Ведение бюджетов по оплате труда, обучению и развитию, компенсациям и льготам, побору персонала. Планирование сумм резервов под обязательства по накопленным отпускам, премиальным выплатам и т. п. Контроль бюджетных лимитов в онлайн режиме. Ведение бюджета в настраиваемых срезах, в том числе в привязке к стратегическим целям и проектам. Оперативный мониторинг исполнения и план-факт анализ HR-бюджета в различных разрезах.
Планирование кадрового обеспечения
Ведение графиков закрытия потребности в персонале на разных горизонтах планирования с учетом приоритетов, требований по компетенциям и навыкам, временных нормативов по источникам покрытия потребности. Расчёт сводной потребности в персонале на основе анализа штатного расписания и показателей движения, планируемого выбытия работников. Сборка графика подбора персонала, планирование мероприятий и ведение бюджета по подбору и привлечению.
Управление карьерным развитием. Планирование потребности в кадровом резерве с учетом прогноза выбытия, плановых расширений и сокращений, критичности позиций. Ведение заявочной кампании при планировании кадрового резерва. Автоматизированное выявление кандидатов в резерв на основе целевого профиля должности и данных работников. Планирование кадрового резерва и преемственности с обеспечением нужной глубины. Планирование карьеры – вертикальное и горизонтальное развитие (рост разрядности, сложности работ, проф. статусы, соц. статусы и наставничество). Ведение индивидуальных планов развития.
Планирование подбора. Составление графиков подбора персонала, планирование бюджета и мероприятий по подбору и привлечению.
Планирование рабочего времени
Алгоритмический расчет графиков работы, выходов и расстановки работников. Алгоритмы планирования графиков учитывают потребность в труде по профессиям, видам работ, рабочим пространствам, предусматривают сезонные и пиковые изменения. Многокритериальная калибровка математической модели оптимизации графиков, включая параметры: стоимость труда, локацию рабочих пространств, условия труда, накопленные балансы рабочего времени, пожелания и рейтинги сотрудников и т. п.
Планирование отпусков. Календарное планирование отпусков и балансировка графика, выявление пересечений.
Планирование системы целей и показателей эффективности
Проектирование и управление деревьями целей. Структуризация факторов стоимости компании и холдинга. Планирование системы целей и показателей эффективности (KPI) и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процесса. Анализ покрытия показателями KPI деревьев целей и факторов стоимости. Планирование расходования средств – подготовка лимитов для бюджета. Мониторинг и прогноз достижения целевых показателей, динамический расчет сумм резерва. Планирование мероприятий оценки и аттестации.
Планирование обучения и развития
Ведение заявочной кампании и сводной потребности в обучении. Расчет совокупной потребности в обучении исходя из “выпадения” компетенций по результатам оценки и прохождения ИПР. Планирование обязательного обучения и проведения аттестаций. Составление бюджета на обучение и развитие. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх, контроль лимитов. Календарное планирование обучения и профессиональной подготовки, в том числе балансировка календаря с производственным расписанием, отпусками и т. п. Решение задач составления расписаний внутреннего учебного центра, графиков курсов и преподавателей. Планирование ресурсов для поведения обучения, в том числе распределение учебных материалов, инвентаря и помещений.
Добрый день. Сегодня мы с вами поговорим о производственном планировании. О самых важных практических аспектах построения системы управления производством.
Что такое реальные условия?
Это малые серии, индивидуальное производство, а как следствие, конфигурации под отдельного заказчика. Это большой поток изменений, это нехватка технологических данных, которых не всегда достаточно для планирования. В ряде случаев это особенные требования законодательства, например, для предприятий, которые работают в рамках гособоронзаказа. И необходимость учитывать затраты, контролировать себестоимость.
В этих условиях нужно решать такие задачи:
— Планирование и обеспечение ритмичности производства.
В условиях позаказного производства это не всегда просто, потому что надо уметь работать с отдельными небольшими партиями.
— Необходимо связать разные уровни планирования: от самого верхнего до конкретной операции, до конкретного рабочего места.
— Необходимо оперативно собирать информацию, потому что планирование без адекватного представления о том, что происходит в производстве, каково фактическое исполнение, к сожалению, работать не будет.
Зачем вообще нужен план?
Мы делаем план, чтобы исполнить взятые обязательства. Мы нечто большое, например, изделие с длительным циклом изготовления или несколько изделий, превращаем в понятные кубики и оцениваем, успеваем или не успеваем к нужному сроку, можем ли в принципе изготовить. Таким образом, план нужен для уверенности и сегодня, и завтра в том, что мы все сделаем так, как нужно.
На большом производстве, где несколько цехов взаимодействуют между собой, план позволяет увязать их деятельность: сформировать график межцеховой кооперации, определить, кто, когда и что должен сделать, сбалансировать нагрузку.
Дальше нам необходимо одновременно планировать не только само изготовление, но и все обеспечение. Во-первых, трудовые ресурсы. Надо понять, какие рабочие должны выходить, с какой сменностью и с какой сезонностью. Для этого тоже нужен план производства. А где труд, там и оборудование, оснастка, инструмент.
План — это средство синхронизации всех процессов. План нужен для того, чтобы понимать, там ли мы, где хотели быть. Если нет плана — нет карты, по которой мы двигаемся. Значит, мы не можем понять, успеваем мы или нет, и вообще, туда ли идем.
Отсюда есть важный вывод, что план — это не просто бумага, которую в начале месяца сделали и положили на стол или распределили по цехам, а в конце месяца пришли посмотреть, насколько уложились или не уложились. Это не так. План — это инструмент управления. Значит, он живой, он меняется, развивается вместе с тем, как движется производство.
Если мы говорим про достаточно большое предприятие, имеет смысл разделить планы на несколько уровней. Особенно в условиях, когда производство очень динамичное.
Выделим следующее:
Производственная программа. В нашем понимании это сеть партий запуска и выпуска, т.е. таких маленьких кубиков, плановых партий, которые связаны между собой и разложены на календарь. Это означает, что у каждой такой партии есть дата запуска и дата выпуска. Это не просто некоторый большой дискретный период, например, месяц. Это гораздо более мелкое и более точное планирование. Оно позволяет синхронизировать все процессы на верхнем уровне.
На нижнем уровне такой план превращается в план операционный, который имеет гораздо меньший горизонт планирования. Потому что обычно производственная программа — это год, несколько лет, в зависимости от длительности изготовления изделий. А операционный уровень — это короткий горизонт: несколько недель, месяц, но и более точный. Если на верхнем уровне мы говорим про партию и номенклатуру, то опускаясь ниже, доходим до конкретных рабочих мест и отдельных операций.
Каких целей должны достигать планы?
Если мы говорим про верхний уровень, уровень всей производственной программы, то ее основная задача — на всем массиве заказов, а это не только основные заказы, но и ремонтные, разовые и т. д., сформировать четкий устойчивый план, который будет сопротивляться мелким изменениям. На этом же уровне мы по-крупному синхронизируем все поставки, труд, оборудование. Тут же мы формируем планы взаимодействия цехов.
На операционном уровне план нужен для того, чтобы эту производственную программу гарантированно исполнить. И здесь мы опускаемся до конечных рабочих мест, доходим до рабочих заданий. Мы занимаемся оперативным управлением: где-то переместили операции, где-то переназначили работников. Кто-то вышел во вторую смену, кто-то наоборот. Т.е. операционный план — это то, что помогает нам исполнить программу. Поэтому они тесно взаимоувязаны между собой.
А теперь важный момент. Как показывает практика, основные проблемы с планированием лежат в области верхнего плана. Если он заведомо неисполним, недостаточно сбалансирован, то на операционном уровне спасти его практически невозможно.
Все, что я буду говорить дальше, будет касаться верхнего уровня. В частности потому, что про операционный уровень сказано довольно много: множество литературы, книжек, учебников, алгоритмов, которые рассказывают, как надо хорошо сформировать операционное расписание. А верхнему плану, а для нас это основной уровень, особенно для крупного и среднего предприятия, внимания гораздо меньше.
Особенности условий, в которых мы работаем
Большой объем данных. Это могут быть большие программы в миллионы позиций, это может быть множество операций, рабочих центров. Огромный объем данных, который надо уметь быстро переваривать. Когда задача расчета плана превышает возможности человека, вот тогда мы уже обращаемся к серьезным информационным системам. А к ним предъявляются, как следствие, довольно жесткие требования по алгоритмам, которые они используют для расчета плана.
Многообразие жизненных ситуаций. Для того чтобы система могла автоматически формировать планы, которым можно верить, в системе должны быть учтены особенности реальных условий. Это разделение партий, операции разборки, дефектация, отбраковка, особенности, связанные с заменами материалов, комплектующих, рабочих центров. Если все это мы не будем учитывать в системе, то не получим достаточной базы, чтобы сформировать правильный план. Поэтому система должна быть максимально комплексной.
Высокий риск ошибок и осознанных искажений. Поэтому система должна обладать защитой от дурака и механизмами контроля и верификации данных. Без этого мы не получим план, которому можно верить.
Какие задачи мы решаем на этапе формирования производственной программы
Я остановлюсь только на самых крупных блоках, которые непосредственно влияют на качество планирования.
Нам нужно получить правильный производственный состав. Это не всегда просто, если мы говорим про отдельные конфигурации для конкретного заказчика. Когда необходимо поддерживать разные производственные составы в зависимости от заказа или номера комплекта. Когда применены разные исполнения, производственные замены, замены материалов и комплектующих.
Все это надо уметь учесть и сформировать правильный состав, т.е. правильный номенклатурный перечень того, что надо изготовить. В ALFA ims есть специальные механизмы, которые позволяют максимально автоматически поддерживать такие составы: учитывать извещения об изменениях, накладывать их и применять в производстве.
Следующий большой блок — это все, что связано с использованием остатков незавершенного производства, материалов и комплектующих. Если мы говорим про позаказное производство, нам надо иметь инструменты, которые позволят при производственном планировании учесть остатки НЗП. Модели могут быть разные. Как самые жесткие, так и более мягкие. Но если мы хотим получить правильный план, не учесть НЗП мы не можем. Также как сроки поставок материалов и комплектующих.
Управление запуском. План — это не только выпуск, но и запуск. Поэтому система производственного планирования должна понимать, как она превращает перечень номенклатуры действительно в план, в то, как она будет изготавливаться.
Про что нужно помнить, чтобы плану можно было верить
Довольно часто повторяю сегодня слово «верить». Почему? Да потому, что мы хотим уйти от бумаги, сделать так, чтобы система была инструментом управления. А для этого данные в ней должны быть достоверными как по планам, так и по факту.
Что нужно, чтобы план был рабочим:
Надо помнить, что мы живем в изменчивом мире. Как только мы сверстали план, внутренняя и внешняя среда сразу начала меняться. Идут конструкторские и технологические извещения, меняются сроки поставок, происходит фактическое исполнение. Чтобы план был актуальным, его надо регулярно пересчитывать. На наш взгляд, производственная программа должна считаться хотя бы раз в день. Где-то за пересменок мы должны получать актуальную картину. Тогда от этого плана можно действительно вести всю остальную деятельность.
ALFA ims умеет это делать в том числе и для больших программ. 8 миллионов позиций — это те объемы, с которыми мы на этом уровне можем быстро работать.
Как бы хорошо ни был составлен план, рано или поздно он перестанет выполняться. Всегда что-то идет не по плану. У нас есть механизмы, которые динамически управляют напряженностью плана.
На первом шаге в план закладываются резервы, которые делают его стабильным на длинном горизонте. Идет исполнение, и если мы начинаем где-то опаздывать, эти резервы потихоньку из плана убираются. Автоматически, без участия человека, мы получаем более напряженный план. Более жесткий, но который все еще укладывается в сроки. Это удобный механизм, который позволяет автоматически рассчитывать большие программы.
Следующий важный момент — полнота технологических данных. В большинстве случаев информации, которая приходит от технологов, недостаточно для производственного планирования. В технологиях крайне редко есть информация о логистике: временах перемещения между рабочими центрами, между операциями. Часто встречаются ненормируемые операции, которые на самом деле занимают время. К таким относятся операции контроля, комплектации — то, что нужно выполнить, но оно не отнормировано. Технологические данные надо уметь превратить в данные для производственного планирования.
У нас в системе для этого есть специальные справочники — нормативы, которые управляются непосредственно производственниками, специалистами плановых служб. Они дополняют технологические данные и дают возможность превратить их в данные для планирования.
В справочниках можно задавать времена перемещения как глобально на все предприятие, так и для отдельных рабочих центров. Это времена, связанные с пролеживаниями, с определенными резервами или явно указанные времена технологических циклов для отдельных групп ДСЕ или даже отдельных сборок. Например, можно сказать, что операции термички или гальваники всегда должны проходить за 3 дня, потому что необходимо собрать разные детали в одну печь в одинаковый температурный режим, или собрать в одну ванну для покрытия. Мы можем задать такой норматив для планирования и опираться на него в стандартных условиях. С помощью справочников получаем объективную длительность изготовления.
Как показывает практика, одного плана недостаточно. Всегда неплохо иметь не только план, но и понимание, насколько этот план удовлетворяет директивным срокам. Поэтому мы проводим 2 расчета: для любых партий изготовления, для каждой операции хранится несколько массивов плановых дат.
Первый — директивный план. Он рассчитывается от директивной даты заказа или конечного изделия вниз по дереву в прошлое. Такой план определяет крайние сроки, в которые мы должны партию запустить и выпустить. Обычно он рассчитывается без ограничений по ресурсам и дает четкое понимание, что если мы за эти даты вышли, уже все пошло не так. Мы начинаем опаздывать, и это повод принимать меры.
Второй план — план рабочий, который отсчитывается по сети изделия вверх. Он определяет реальные даты, в которые мы будем изготавливать наши партии. И вот здесь уже включаются и механизмы укрупнения и приведения партий к нормативному размеру, и механизмы балансировки, выравнивания и другие ограничения. Таким образом, сравнивая эти два массива данных, мы всегда понимаем, где находимся, какие остались резервы времени, где опаздываем, а где можно подождать.
Чтобы получить качественный и реальный план производства, надо определить, как распределять остатки НЗП между заказами. Здесь могут быть самые разные модели в зависимости от того, как работает производство.
Может быть абсолютно жесткая модель — все, что произведено и лежит в производстве, доступно для автоматического потребления только под те заказы, под которые изготавливается. Так часто работают предприятия, связанные с гособоронзаказом.
Может быть абсолютно мягкая модель, когда любая подходящая по характеристикам и номенклатуре деталь может быть использована для обеспечения любой партии производства. Это чаще массовое производство или так бывает со стандартными изделиями — метизами и прочим. И могут быть какие-то пограничные смешанные модели.
В ALFA ims для того чтобы поддержать самые разные особенности, такие модели потребления настраиваемые. Можно определить правила, по которым НЗП будет автоматически распределяться. Это позволяет максимально снять нагрузку со специалистов ПДО, с тех, кто занимается планированием.
Большую часть рутинной работы мы перекладываем на машину, на алгоритмы, которые используются. Например, можем задать правила, по которым ремонтные заказы или заказы, связанные с гарантийным обслуживанием, могут потреблять любую подходящую номенклатуру. Или, наоборот, можем сказать, что экспортные заказы могут забирать себе остатки, а отдавать не могут без специального указания.
Так мы задаем необходимую гибкость и позволяем максимально адаптировать систему под нюансы предприятия. Чем точнее это будет сделано, тем более качественный план мы получим.
Хороший план — это план, который определяет не только даты, к которым надо все изготовить, но и запуск. А запуск — это не только даты, но и размеры партий. Поэтому на этапе верхнего планирования мы должны уметь приводить общую потребность к заданному размеру партии, нормативному размеру.
Этот размер может как задаваться константой на основании данных о технологии, так и вычисляться исходя из длительности смен и других показателей. Может использоваться статистика запуска, накопленная при работе системы на реальном предприятии.
Это те шаги, которые позволяют превратить общую потребность в реальный план, сделать производство более ритмичным и стабильным. А это для любого производства крайне важно.
План нужно уметь балансировать уже на верхнем уровне. Да, для этого не всегда хватает данных, не все предприятия на первых шагах полностью обладают операционными техпроцессами и т.д., далеко не все отнормировано. Однако на этом уровне мы и не должны стремиться к идеальной точности.
Задача верхнего плана — получить на длинном горизонте стабильную исполнимую программу, в которую заложен определенный объем резервов. По нашему опыту, для балансировки на верхнем уровне достаточно выравнивания по видам работ и группам оборудования. Это позволяет получить хороший исполнимый план.
На следующем шаге, на уровне операционного планирования, мы превратим этот план в сеть операций, опустимся до конкретных рабочих мест, определим конечных исполнителей. Так мы и сэкономим время на расчет, и получим рабочий механизм, связывающий планы между собой.
План — это не только собственно план, это еще факт
Поэтому несколько слов о том, что нужно помнить при выборе системы и в принципе при исполнении планов.
Даже хороший план сам не исполнится. Его исполняют люди: рабочие, диспетчеры и т.д. Поэтому система должна иметь удобные инструменты, которые позволяют управлять на цеховом уровне исполнением, движением партий, распределением работ.
В ALFA ims для этого есть информационные доски, мониторы, которые собирают в одном месте всю необходимую информацию в зависимости от того, какой специалист к ней обращается. Для диспетчеров и распредов работ это информация на уровне номенклатуры и стадий, на операционном уровне — информация об отдельных операциях для мастеров и начальников участков. По сути, это служба одного окна, которая собирает всю необходимую информацию, передает доступ ко всем необходимым операциям — позволяет упростить и ускорить все процедуры управления.
Как бы хорошо мы ни спланировал на верхнем уровне, в том числе с точки зрения размера партий, на уровне исполнения нам нужны инструменты, которые позволяют либо разбить, либо укрупнить исходные плановые партии в зависимости от реальных условий. Нет материала, или мы еще по каким-то причинам хотим партию укрупнить или разделить — система должна обладать всей необходимой функциональностью, чтобы поддержать эти операции, сделать их быстро и не потерять связку с исходными заказами. Это крайне важно как для последующего перепланирования, так и для учета затрат. Для того, чтобы правильно собрать информацию о себестоимости отдельных партий и, как следствие, конечных изделий.
Мы должны организовать систему таким образом, чтобы ее данным можно было верить. Это важно для планов и для всего исполнения. Система должна уметь отражать реальные ситуации, которые возникают в производстве. Выделим некоторые из них. Например, работа с заменами номенклатуры. Часто бывает, что в КД задано одно обозначение материалов и комплектующих, а на складе лежит такая же номенклатура, но под другим торговым наименованием. Мы должны и понимать это при исполнении, и позволять обеспечивать плановые позиции такой номенклатурой в автоматическом и ручном режиме, и учесть дальше в планировании.
Другая ситуация. Для целей производства выдаем со складов в производство не точное количество, которое необходимо по нормативу, а что-то более крупное и неделимое, которое потом дальше постепенно расходуется. Допустим, это бухта провода, банка краски. Система должна уметь такие ситуации тоже отрабатывать. Это нужно как для планирования, так и для последующего анализа и формирования правильной себестоимости. В ALFA ims это все есть.
Учет должен быть реальным. Он не должен отставать от реального производства. Для этого мы должны по максимуму использовать средства малой автоматизации: киоски сбора данных, инструменты маркирования и штрихкодирования продукции и документов, — все то, что позволяет опустить учет на самый нижний уровень и при этом не превратить рабочих в рабов учета.
Только так мы можем получить систему, которая действительно будет работать в реальных условиях.
Будущее здравоохранения — интеллектуальные информационные системы, охватывающие все стороны деятельности медицинских организаций.
Внедрение технологий в повседневную работу врачей идет полным ходом: лазерные скальпели, генная терапия, роботы-ассистенты и многое другое.
Цифровизация затронула и процесс организации работы клиник: электронный документооборот, медкарты, электронные рецепты и больничные, онлайн запись на прием.
Появились и программные решения для поддержки управленческих решений.
Когда и сколько врачей нужно, каких специальностей, как распределить нагрузку, во сколько обойдется штат, какие направления клиники наиболее востребованы — на все вопросы поможет ответить WFM.
WFM-решения объединяют массивы коммерческих и HR-данных, облегчают работу по сбору и анализу информации, помогают в выявлении проблем и принятии верных решений. Составляют оптимальное расписание работы врачей, анализируют загрузку персонала и оборудования. Специальные интерфейсы в режиме реального времени выводят подсказки — что проверить и на что обратить внимание (лимит переработок сотрудника приближается к критическому или появилось окно в расписании врача).
Об этих и других возможностях программ этого класса расскажем подробнее.
В большинстве клиник планируют вручную. Оценить, можно ли имеющимся штатом достичь запланированной выручки, сложно. Потому что планирование численности должно вестись в привязке к экономическим показателям и с учетом множества факторов: от сезонности до показателя текучести кадров.
WFM автоматизирует процесс. Берет данные о записи из МИС, из программ бизнес-анализа — ожидаемую загрузку по подразделениям и специалистам, из кадровых программ — оргструктуру, штатные расстановки, информацию о сотрудниках. Анализирует, на каких позициях больше текучка, сколько человек выйдет на пенсию и так далее. Учитывает планы, статистику прошлых периодов, сезонность и тренды. В результате получается прогноз потребности на будущее — план по специальностям и подразделениям.
Знание, каких врачей, сколько и когда выводить на работу позволяет лучше подготовиться: спланировать наем или увольнения. В результате людей будет столько, чтобы не простаивали кабинеты и дорогостоящее оборудование и не переплачивать лишним — тем, кто не загружен работой.
Составление расписания — сложная комбинаторная задача. Сначала нужно состыковать кабинеты и врачей, чтобы в один кабинет не посадить двоих, узнать, какие графики у совместителей, выяснить предпочтения каждого доктора, потом все собрать (обычно это делают на бумаге или в Экселе) и перенести в МИС. А если, например, врач заболел — как быстро перестроить расписание и найти замену?
Получается долго, трудоемко и не самым лучшим образом. Просто потому, что вручную невозможно просчитать несколько сотен комбинаций расстановки и выбрать из них оптимальную — чтобы численность и состав персонала соответствовали потоку пациентов, переработки были минимальными и не нарушался трудовой кодекс.
WFM поможет спланировать выход сотрудников под потребность, рассчитать оптимальную продолжительность смен и количество персонала. Например, терапевтов выставить так, чтобы они перекрывали все время работы клиники. Узких специалистов вывести в удобное для пациентов время, перекрывая пики посещаемости. Сформировать рабочие связки смежных специалистов, чтобы клиенты могли в день обращения провести исследования, необходимые для постановки диагноза.
Алгоритмы переберут все возможные варианты расстановки и выдадут сбалансированное и оптимальное расписание.
В МИС нет понятия занятости кабинета (пустой/занятый). Соответственно, непонятно, когда и какие кабинеты заняты, а когда простаивают.
С помощью WFM можно управлять загрузкой рабочих пространств и оборудования. При планировании программа учтет график работы кабинетов, периоды простоя (ремонт, санитарная обработка), графики работы врачей и их специализацию (для каждого кабинета задается перечень специальностей, для которых он пригоден).
Например, доктор может иметь несколько сертификатов по разным специальностям, и в одну смену может их совмещать. Программа понимает, что для вывода врача необходим кабинет, в котором можно работать по двум специальностям — ЛОР и терапевт.
Данные обновляются в онлайн-режиме — нет риска запланировать двух врачей в один кабинет. В результате кабинеты и оборудование загружены с максимальной эффективностью.
Обеспечивает актуальной информацией. Мечта любого управленца — получать данные ежедневно, а еще лучше — в режиме онлайн, чтобы быстро, а, порой и молниеносно, реагировать на возникающие изменения. В программе достоверная аналитика доступна в пару кликов. Надо только настроить свой набор коэффициентов и сигнальных показателей, которые будут отражать текущее положение дел.
Отчеты покажут число пациентов и оказанные каждым доктором услуги, сколько выставленных часов утилизировали в приемы, какова утилизация кабинетов. Данные можно фильтровать по группе врачей, по конкретному сотруднику, должности, подразделению и любым другим параметрам.
Помогает в оперативном управлении. В случае отгула или болезни сотрудников WFM поможет быстро изменить расписание, перераспределить задачи на других подходящих специалистов. При подборе замены программа предложит наиболее подходящих — с требуемой квалификацией и навыками, действующими сертификатами, лучшим балансом рабочего времени. Такое возможно потому, что программа хранит всю необходимую информацию о работниках и о том, что от них требуется. Знает специальность и категорию, доступность и режимы работы, предпочтения, плановые отсутствия, баланс рабочего времени и другие характеристики, необходимые для планирования.
Осуществляет автоматический контроль нарушений. При большой численности соблюсти все требования законодательства сложно. Можно не заметить, что у кого-то из врачей больше смен, чем нужно, или кому-то поставили 2 смены подряд — и нарваться на штрафы.
Программа за счет умных алгоритмов автоматически отслеживает соответствие нормам (ТК, Роспотребнадзора, Минздрава, Росздравнадзора, СанПина), предупреждает об отклонениях, блокирует недопустимые действия — например, не позволит вывести рентгенолога, если у него нет допуска для работы с оборудованием.
Автоматический контроль избавляет от штрафов.
Помогает с документооборотом. Не беспокойтесь о составлении документов. Программа создаст проект документа, заполнит (приказы, договоры, доп. соглашения, табели) — все, как требует законодательство.
Рост операционной эффективности. Использование WFM позволяет минимизировать потери, связанные с простоями персонала или переработками в периоды пиковых нагрузок. В среднем клиенты отмечают снижение доли ФОТ в выручке на 5-9 процентов.
Повышение точности данных. Всем свойственно ошибаться, особенно если обрабатываешь гору данных из разрозненных источников информации. Согласно исследованиям, бизнес теряет порядка 30% прибыли из-за ошибок и неправильных или несвоевременных решений. Когда данные импортируются автоматически и обрабатываются программой, риск ошибок значительно снижается. Кроме того, WFM стандартизирует процессы, что особенно актуально для организаций имеющих филиальную сеть. Вам не надо снова и снова изобретать велосипед — новое подразделение начинает работать в той же единой системе по уже существующим правилам.
Компании часто видят снижение затрат за счет повышения точности данных.
Высвобождение времени. Автоматизация HR-процессов минимизирует затраты усилий и времени на выполнение рутинных действий. Например, нужно перевести 1000 человек. WFM позволяет сделать это в 2 клика. При том должностные инструкции и прочие документы (приказы, доп. соглашения к договорам и прочие) будут сформированы автоматически. Вот еще примеры — изготовление приказа на изменение графика работы для 100 сотрудников займет не более 5 минут. Составление расписания сократится с нескольких дней до нескольких часов.
Повышение эффективности персонала и оборудования. Программа дает возможность видеть в режиме реального времени загруженность любого врача и кабинета выбранного отделения. При записи новых пациентов можно перераспределять нагрузку с более загруженных участков и врачей на менее загруженные. Грамотное планирование нагрузки позволяет увеличить пропускную способность клиники.
Создание привлекательных условий для персонала, снижение текучести квалифицированных кадров. Удобный график — самый простой способ повысить лояльность сотрудников. О том, как упрочить лояльность с помощью WFM, подробнее читайте в статье: Неожиданные инструменты для формирования лояльности сотрудников>>
Улучшение качества пациентского сервиса. Расписание формируется под потребности пациентов — клиентам проще записаться к нужному врачу. Исключены накладки — врач в отпуске, а запись на него ведут или нужные врачи выставлены не в то время.
Сегодня мы обсудим последние обновления в системе управления персоналом. Они настолько существенны, что открывают новую страницу в эволюции HRM-решений.
И чтобы понять почему, взглянем на тренд направлений, в котором развиваются HR системы.
Еще двадцать лет назад мы думали, что HR системы — это кадры, табель, расчет зарплаты, премирование (т.е. система замкнутая в рамках учетных функций). Конечно, этот кусок работы никуда не пропал, но он составляет процентов 30 от работы современных HR служб. Десять лет назад в системах стали поддерживаться процессы и функции HR-managementа, включая подбор персонала, управление эффективностью и талантами, появились системы управления человеческим капиталом и опытом сотрудников.
Системы последнего поколения — это прежде всего инструменты планирования трудовых ресурсов на всех уровнях. Почему эти инструменты так важны? Потому что многие эффекты и выгоды от HR-систем являются следствием применения интеллектуальных средств планирования и прогнозирования. Именно такие инструменты помогают предприятию заметно повысить производительность труда и создать в бизнесе конкурентные преимущества за счет HR-управления. Такие инструменты и позволяют HR руководству значимо влиять на бизнес ТОП уровня.
И тут надо отметить важность связанности и интеграции HR-процессов — без них существование эффективных инструментов планирования невозможно. Решения последнего поколения должны легко связывать процессы – т.е. процессы, которые ранее в системах представлялись независимыми: подбор персонала, управление эффективностью, операционные и производственные процессы сегодня интегрируются и замыкаются друг на друга.
Самую большую добавленную стоимость в HR мы создаем на стыке различных процессов, например, когда мы знаем как обучение влияет на эффективность персонала. Когда у нас обучение сотрудников не ради обучения. Когда мы понимаем — кого, чему и когда учить, поскольку знаем, кто нам нужен с точки зрения организации труда. Мы понимаем, как повышение квалификации и обучение влияют на рост производительности при одновременном снижении брака.
Что является базой для такой связанности компонентов? Прежде всего — это единая модель ценностей и компетенций сотрудников. Обладая такой базой, система ALFA hrms обеспечивает планирование и поддержку принятия решения на всех уровнях управления персоналом.
ALFAhrms — теперь это три крупных блока
Industrial WFM – PlanForce. Она отвечает за планирование потребности в труде, организацию труда, расчет ФОТ.
В центре — набор инструментов по управлению талантами, включая подбор персонала, адаптацию, обучение, развитие, эффективность, оценку и т.д.
Справа — Core HR. Базовые HR функции: штатное расписание, кадровое делопроизводство, зарплата, отчетность и сервисы взаимодействия с работниками. Все перечисленные блоки — это кирпичики одного целого взаимосвязанного решения ALFAhrms, однако, за счет развитых средств интеграции каждый блок может использоваться отдельно, встраиваясь в ИТ-ландшафт предприятия, будь он облачный или on-premise.
Во всех блоках ALFAhrms ведутся сквозные процессы управления персоналом, начиная от планирования и прогнозирования. Система помогает соотносить трудовые ресурсы и производственные задачи (ну или мощности как тут написано). Другими словами, система помогает решать вопросы планирования под потребности в труде, которые вытекают из производственных задач.
Все процессы, связанные с персоналом стартуют в системе, исполняются и завершаются тоже в системе. Наша цель – чтобы ни один процесс (ни один, условно говоря, документ или проект документа) не проходил мимо системы. Управление персоналом полностью переводится в онлайн, и мы стремимся к тому, чтобы в электронном виде все события имели отражение в режиме реального времени. В результате выстраиваются и сами процессы, обеспечивается их синхронность, согласованность, и, что важно – своевременность работы всех служб. При этом сразу же участниками процесса становятся все сотрудники предприятия – система автоматически обеспечивает их вовлечение.
Но люди не роботы и должны иметь мотивацию для эффективной работы. ALFAhrms содержит инструменты, помогающие по максимуму использовать потенциал каждого человека. Система привносит организацию работы, которая обеспечивает рост компетентности и мотивированность сотрудников для достижения максимальной производительности труда.
Какой экономический эффект мы получаем – это прежде всего снижение потерь и рисков бизнеса, уменьшение скрытых расходов, связанных с управлением персоналом (нижняя часть айсберга на картинке в данном случае хорошая аллегория на мой взгляд), а поскольку персонал — это дорого, то и относительно небольшое процентное снижение может дать существенный эффект в абсолютном выражении, но цифрах мы еще позднее проговорим.
В левом столбце — расходы, связанные с планированием трудовых ресурсов и организацией труда — это скрытые простои и сверхурочные, потери времени, низкая производительность. В правом – расходы, связанные с развитием, подбором и администрированием – т. е. это обслуживание излишней текучести, слепые расходы на развитие персонала и так далее. Выстраивание HR процессов в системе позволяет все эти потери высветить и целенаправленно сокращать. Ну и в том числе красная зона, то, что должно четко пресекаться – ALFA может блокировать и контролировать недопустимые действия.
Мы говорили, что в состав ALFAhrms входит три крупных блока. Далее давайте просмотрим каждый из блоков подробнее. PlanForce.
PlanForce. Система управления трудовыми ресурсами позволяет планировать персонал, помогает организовывать его работу, в том числе в краткосрочном горизонте и, естественно, проводить аналитику.
PlanForce спланирует потребность в трудовых ресурсах, посчитает требуемую численность и ФОТ, спланирует найм и обучение. И, естественно, поможет спланировать типовые графики работы и варианты сменности.
Система умеет расставлять сотрудников по рабочим пространствам и формировать графики выходов. На уровне ежедневной работы – PlanForce управляет изменениями: замены, сверхурочные, командировки, отвлечения, т.е. реакция на те ситуации, которые происходят каждый день и отрабатываются линейными руководителями.
Организация работы через систему позволяет в режиме онлайн контролировать баланс рабочего времени, анализировать загрузку рабочих пространств, рассчитывать фактическую стоимость труда. На слайдах возможности перечислены подробнее, мы оставим ссылку в описании под роликом – скачивайте и изучайте.
Ядром PlanForce является математическая модель (алгоритмы) планирования графиков выходов и расстановки, отпусков, обучения и прочее. Эти алгоритмы планирования учтут потребность в труде по видам работ, профессиям и квалификациям работников, учтут сезонность и пики нагрузки, потребность в труде, в том числе по рабочим пространствам. Таким образом, алгоритмы понимают физическую структуру предприятия, т.е. те самые рабочие пространства, где они расположены, какое на них оборудование, какие условия труда, какие графики работы должны быть обеспечены (не сотрудников, а рабочих пространств) и какие варианты сменности на этих рабочих пространствах.
При планировании труда мы должны знать все о сотрудниках – это режимы работы, плановые отсутствия, опыт, накопленный баланс рабочего времени, стоимость, рейтинги сотрудников, и, естественно их предпочтения – все это то, чем ALFA оперирует в процессе планирования. Ну и конечно планирование и управление не может вестись в отрыве от ограничений нормативных актов, принципов справедливой организации труда для исключения фаворитизма, тпкже должны быть соблюдены требования по охране труда. Все это учитывается и обрабатывается математической моделью, заложенной в алгоритмы планирования PlanForce.
Управление трудовыми ресурсами зачастую невозможно без информации по условиям труда, особенно в промышленных предприятиях. Система ALFA поддерживает оценку рабочих мест по условиям труда, управление льготами и компенсациями. Отвечает на вопросы — какие средства защиты требуются, исходя из условий труда на предприятиях, как должны быть спланированы медосмотры, какие должны быть допуски, инструктажи и обязательные обучения.
Какие эффекты и результаты от внедрения WFM-системы управления трудовыми ресурсами и планирования. Качественно — это переход от интуиции линейного руководителя к алгоритмам. От черного ящика к прозрачной системе в организации труда. Значимые измеримые эффекты достигаются, прежде всего, за счет снижения скрытых потерь в организации труда: скрытые простои и переработки, высвобождение времени линейных руководителей и увеличение фондоотдачи оборудования.
Второй крупный блок системы – инструменты для развития кадрового потенциала. Стартуем мы с организационного проектирования и в HR 360, это не просто удобный инструмент для формирования различных видов структур управления, в т.ч. матричных и функциональных и модели горизонтальных связей.
При формировании оргструктур мы начинаем прорабатывать типовые профили должности/профессии и единую модель ценностей и компетенций, которая является краеугольным камнем всех компонент HR 360; все — подбор, обучение, эффективность, карьера базируется на динамической модели компетенций, и она же является основой для интеграции с другими блоками.
По сути здесь закладывается цифровая HR модель-облик компании как сумма компетенций и ценностей.
Далее ALFA поддерживает полный процесс изменения организационных структур и позволяет моделировать варианты организационной структуры и оценивать их влияние на затраты и производительность, сравнивать разные варианты. И финал этого процесса – автоматическая генерация должностных инструкций и положений о подразделениях. Все это очень важно, когда в компании постоянный поток организационных изменений, ведь надо сопровождать эти изменения корректными документами и контролировать на дублирование или потерю функции.
Система поддерживает функции рекрутинга и адаптации от планирования найма и открытия вакансий и далее весь процесс Applicant Tracking.
Компенсации и льготы. Сегодня уже не надо никому объяснять, что своевременное и справедливое (!) поощрение и признание достижений сотрудников очень важно для мотивации и максимальной эффективности работы. ALFA HRMS предоставляет инструментарии для проектирования системы оплаты, по должности и условиям труда, проектирование системы надбавок и премий, возможности моделирования и оптимизации программы вознаграждений и управление социальными программами.
Также в состав ALFA входит Эффективность и оценка – это проектирование системы целей, показателей эффективности и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процессов, сопровождение процесса организации управления по целям и оценки деятельности сотрудников.
Система поддерживает задачи Обучения и развития. Обучение и развитие, начиная от планирования обучения и формирования сводной потребности в подготовке работников; календарное планирование обучения и непосредственно сопровождение процесса обучения, в том числе управление ресурсами организации для проведения внутреннего обучения, включая решение задач расписания учебного центра.
Ну и, наконец, управление карьерой – организация получает возможность по планированию кадрового резерва, управления программами наставничества, преемственности, индивидуальными планами развития. Ну а сотрудники получают функционал планирование и контроля своего профессионального и карьерного роста.
Что дает внедрение систем управления талантами. Прежде всего это другие подходы в HR managementе с акцентом на управление опытом сотрудников, на учет их потребностей. Внедрение принесет организацию работы, которая мотивирует и вовлекает сотрудников для достижения максимальной производительности труда. Вполне измеримые эффекты будут видны в снижении текучести персонала и увеличении лояльности сотрудников, снижении стоимости закрытия вакансии и росте доли внутреннего подбора.
Мы много говорили об управлении трудовыми ресурсами и кадровым потенциалом, но все они будут “висеть в воздухе” без выстроенных базовых процессов, процессов кадрового администрирования. Для управления компанией нужны качественные данные и это обеспечивает Core HR. Процессно-ориентированный кадровый учет и администрирование, ведение штатного расписания с развернутым набором атрибутов каждой позиции, конечно же расчет зарплаты, отчетность и сборка цифрового личного дела каждого сотрудника.
Еще раз акцентируем внимание на отличие ALFAhrms от обычных HR систем, которые по факту все учитывают – здесь вы можете видеть сравнение организации процесса – в ALFA HRM – нижняя половина слайда — процесс начинается с выбора типового сценария, а не с подготовки текста заявки или приказа вручную в текстовом редакторе – верхняя часть слайда.
В CoreHR, ровно как и в других блоках ALFA, человек выбирает соответствующий сценарий, заполняет ключевые поля, а далее уже система сама заполняет, подтягивает данные для обязательных полей и автоматизировано отрабатывает сценарий, начиная от контроля и создания корректирующих действий, электронного согласования и автоматического выполнения необходимых событий. Т.е. сценарный подход позволяет выстраивать цепочку взаимосвязанных событий.
Естественно, при этом организуется онлайн взаимодействие с работником, в том числе через личный кабинет, почту. Работник может подавать заявления, сообщать о болезни. Работодатель ставит задачи, информирует о результатах, отправляет запросы на готовность работать в выходной день и сверхурочно. Соответственно, при такой процессной организации работы и вовлечении как работников, так и линейных руководителях, мы получаем ситуацию, когда все процессы, действия, документы и проекты документов проходят через систему.
Это позволяет собирать в одной точке — в личном деле человека — всю цифровую информацию. Мы знаем все о людях, знаем, чего не было, но могло бы быть (человек подал заявление на отпуск, а ему третий раз отказали). Знаем кто что делал и мог сделать, соответственно, мы имеем данные по персоналу в одном месте вне зависимости от масштабов — будь у вас 1000 или 100 тысяч сотрудников.
И мы уже несколько раз возвращались к вопросу о том, что процессный подход ALFAhrms вовлекает в работу сотрудников и руководителей разных подразделений. Давайте посмотрим на цифрах – для примера возьмем цифры на Одну тысячу табельных номеров.
В среднем это 50 профессиональных пользователей, из которых 61% пользователей — это сотрудники производственных подразделений – начальники цехов/участков, мастера, бригадиры – все линейные руководители, у которых есть работники в прямом подчинении, сюда в принципе можно отнести и цеховых экономистов, нормировщиков, специалистов об охране труда на местах. На предприятии, как правило, все сотрудники с личными кабинетами самообслуживания и в год порядка 10 тысяч завершенных сценариев проходит через систему.
ALFA – масштабируемая системы, и мы обсуждали, что может работать и на 1000 человек, но здесь вы видите пример сайзинга на крупном предприятии в 100 тыс. табельных номеров зарплата рассчитается за два часа, параметры сервера на слайде можно посмотреть.
Но тут важно, что система имеет линейное масштабирование при увеличении объема данных– расчет на базе в 200 тысяч будет занимать в пределах 4х часов на таком же сервере. Для крупного предприятия это действительно другой уровень комфорта и эффективности, когда у вас все быстро работает и это, несмотря на то, что все данные в одном месте — в одной базе.
С точки зрения результатов от внедрения Core HR – главное — это выстроенные процессы; согласованность и синхронность работы всех служб, своевременность внесения информации, что в итоге и обеспечивает оперативные и качественные данные для управления персоналом; приводит к ускорению кадровых процессов и снижение трудозатрат на кадровое администрирование. И естественно, элиминации любых видов нарушений.
Где это все уже работает? Да, действительно система ALFAhrms более 25 лет успешно используется различными компаниями – в основном это производственные и инжиниринговые предприятия, это логистика и транспорт, разведка и добыча (или дОбыче как профессионалы говорят), ну и в последнее время к системе активно подключается медицина и услуги.
Почему опыт тут важен? Идеология развития Системы предусматривает обогащение базовой поставки лучшими проектными наработками, поэтому, сегодня процессы, поставляемые в ALFAhrms учитывают многие нюансы работы компаний из различных отраслей. И наша работа как производителя-разработчика ALFA заключается в том, что все ньюансы, которые встречаются на предприятиях, мы по максимуму стараемся отражать в своей референтной модели и включать в базовую поставку Системы. Наш норматив – 85% процессов предприятия должны работать “из коробки”, это позволит снизить как стоимость внедрения и сопровождения, так и кадровые зависимости и многие проектные риски.
Итого – используете ли вы устаревшие “тяжелые” HR системы или пытаетесь собрать по частям комплексное решение из лучших предложений, а может быть, ваша компания что называется, “дозрела” до системы последнего поколения, работающей “от плана”, в любом случае присмотритесь внимательней к ALFAhrms. В описании к ролику мы оставили ссылку на сайт – для специалистов там много материалов и книг. Обратите внимание на наш ютуб канал – здесь вы найдете информацию по различным разделам управления персоналом.
25 лет мы создаем информационные системы для автоматизации производственных процессов. Мы делали проекты в машиностроении, энергетике, добыче сырья, сфере услуг, торговли и в логистике.
Постепенно мы стали замечать, что в абсолютно разных сферах бизнеса встречаются типовые проблемы, которые мешают автоматизированным системам управления хорошо справляться с управлением ресурсами.
Мы выработали для себя и наших клиентов набор принципов, которые позволяют избегать типовых ошибок во внедрении такого класса систем.
Эти принципы опираются на годы практики. В этой статье затронем три главных мысли:
Planning First — управление опирается на планирование. Нельзя управлять процессом, не зная желаемого результата. Тем более если процесс требует корректировок “в бою”.
Лучшие данные — данные, собранные в одной базе. Самое лучшее планирование разбивается о противоречивость данных.
Все процессы, которые можно автоматизировать — нужно автоматизировать. Экономит время, устраняет ошибки.
Мы руководствовались этими принципами, когда создавали системы управления персоналом, мониторинга загрязнения экологии и управления производственными процессами.
Каждый раз мы видели схожий набор результатов:
Ответственные лица начинают видеть узкие места в распределении ресурсов благодаря формализации этих ресурсов в цифровом выражении.
Первоначальная оценка проектов становится точнее за счёт накопления данных прошлых проектов и автоматизации процесса планирования.
У специалистов появляется больше времени на выполнение своих задач. От административной деятельности переходим к управлению процессами.
О том, как оцифровать HR процессы, мы писали в одной из прошлых публикаций. Но автоматизация процессов — всего лишь инструмент реализации плана.
В этой публикации хотим поделиться тем, как реализуем принцип Plan First в ALFA hrms. Какие инструменты использовать, чтобы реализовывать поставленные задачи и уметь оперативно управлять процессом в условиях постоянных изменений.
Инструменты планирования трудовых ресурсов
Стремясь оперативно решить производственные задачи, проще “влить” в процесс больше денег. Правда, такой подход влечет большие издержки. Например, при найме персонала вынуждает увеличивать наше предложение по заработной плате или привлекать дорогостоящих рекрутеров.
Такие решения съедают КПД процесса.
Задача системы планирования — научиться управлять трудовым и денежным ресурсом бережливо. Не использовать ресурсы свыше необходимого.
ALFA hrms помогает понять, кто нужен, как сейчас, так и в перспективе, заранее начинать поиск кандидатов, а главное — по максимуму использовать работающих специалистов.
Наша задача — научиться лучше распределять ресурсы. Для этого производственные потребности система переводит в формализуемый цифровой вид.
Нужно распределить пул сотрудников по рабочим местам. Учитывая ФОТ, премиальный фонд, требования ТК РФ, взаимосвязанность процесса труда. Задача решается с помощью комбинаторных инструментов: система учитывает сочетания всех элементов и размещает их оптимальным образом.
Алгоритмы планирования учитывают необходимые данные: квалификацию сотрудников, норму часов, сверхурочные, возможные отсутствия на рабочих местах (обучение, больничные, отпуска), связанные специальности, допуска к необходимым видам работ.
В автоматизированном режиме планируется расстановка по рабочим пространствам, составляются графики работы и создаются необходимые кадровые приказы.
Благодаря автоматизации расписание составляется за 1-2 часа, а не за 3-5 дней. При этом выполняется оптимальная стратегия планирования.
Например, система не даст вывести на рабочее место работника без допуска к оборудованию.
При составлении расписания система предложит выводить тех, кому придётся минимально переплачивать за сверхурочные, помогает избегать простоев оборудования.
Сотрудники могут заранее понимать загрузку, принцип составления графиков, обоснованность выходов в смену.
“Задача системы планирования — научиться управлять трудовым и денежным ресурсом бережливо. То есть не использовать ресурсы свыше необходимого“
Проектирование организационных изменений и профилирование должностей
Классический процесс организационных изменений обладает двумя недостатками. Первый — ручное планирование. Второй — трата времени на реализацию изменений.
Особые сложности это создаёт в наше время, когда нужно быстро реагировать на изменения бизнес-среды. Массовые переводы сотрудников, одновременное согласование 1000 должностных инструкций, утверждение нескольких штатных расписаний обособленных подразделений…
Требуется оперативно конструировать варианты плановых структур, просчитывать ФОТ и премиальный фонд, заранее понимать, каких сотрудников и компетенций не хватает для производственного процесса.
Для решения этой задачи мы предусмотрели механизмы профилирования должностей и управления проектами организационных изменений.
В описании должности описаны навыки, которыми должен обладать специалист на этой должности, трудовые функции, которые он выполняет.
Благодаря созданию плановых организационных проектов мы проектируем не только формальную структуру организации, но и карту распределения компетенций в производственных процессах.
Можно создать несколько проектов нового подразделения, просчитать ФОТ и премиальный фонд, заранее понять, что не хватает сотрудников или компетенций. Понять необходимость формирования новых или устранения лишних звеньев в производственном процессе.
Система позволяет автоматизированно создавать должностные инструкции на подразделение, с гарантией того, что в каждой из них отражены данные из конкретной, а не аналогичной должности.
В два клика можно перевести 1000 человек, с автоматизированным выпуском обновлённых должностных инструкций и прочих кадровых документов для сотрудников. С учётом допусков к оборудованию и прочих требований законодательства.
“Классический процесс организационных изменений имеет два недостатка. Первый — ручное планирование. Второй — трата времени на процессы изменений”
Управление компетенциями
Управление компетенциями должно носить превентивный характер. Иначе возможны ситуации, когда запустить новую линию нужно через месяц, а обучать сотрудников под эту линию — полгода.
Необходимо уметь планировать и управлять компетентностным фондом так же, как ФОТ. С чётким описанием требуемых навыков и их уровня для каждой должности, учитывать наличие компетенций у каждого сотрудника.
Требования к компетенциям отражаются в профиле должности, в штатной единице, у рабочего места и сотрудника. Система сверяет данные, указывает на несоответствия и предлагать варианты решения проблемы путём запуска соответствующих HR-процессов.
Например, при составлении проекта планового штатного расписания система покажет, какие требуются списки на обучение.
Или, предположим, мы планируем закупки нового оборудования. Можем увидеть, сколько времени и денег понадобится на обучение наших сотрудников при изменении требований к допускам на рабочие места с новым оборудованием.
А при внутреннем поиске специалиста на вакантную должность система подберет сотрудников, распределив по уровню соответствия должности. Сотрудники видят план карьерного развития, понимают, что требуется для роста в должности и в оплате труда.
“Придётся либо тратить деньги на срочный наем, либо терять деньги на простое оборудования…”
Проектирование C&B
Премиальный фонд лучше знать заранее. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, когда запуск нового процесса или подразделения получается дороже, чем планировалось на бумаге.
Ошибки в проектировании C&B приводят к демотивации сотрудников и возможным нарушениям законодательства.
Создать систему C&B с возможностью моделирования структуры премий и надбавок и прогнозирования расходов. С учётом требований законодательства, контролем лимита премиального фонда, грейдов и условий труда.
Система планирования премий и льгот в нашей системе умеет учитывать все виды начислений, как обязательные в зависимости от условий труда или специфики работы, так и мотивационные и социальные выплаты. Каждому рабочему месту, сотруднику или производственной задаче присвоены параметры, которые учитываются при расчётах.
Реализовано прогнозирование премиального фонда как по уже запущенным процессам, так и при открытии новых линий и подразделений. В модели прогнозирования учитываются все виды выплат, выполнение проектов, планы по предприятию, социальные выплаты и тд.
Осуществляется премирование по целям. Цели выставляются на любом уровне — от предприятия до подразделения и конкретного сотрудника, с учётом результата и личного вклада сотрудников.
В системе можно просчитать разные варианты компенсационного фонда. Можно посчитать, что в итоге обойдётся дешевле — изменить условия труда или выплачивать положенные надбавки.
При переводе на новое место работы условия труда автоматически наследуются сотрудником, занявшим это рабочее место, с оформлением всех кадровых документов.
Поддерживаются социальные программы: негосударственных пенсионных фондов, помощи в приобретении жилья, материальной помощи и т.д. Контролируется материальная помощь в пределах лимита, не облагаемого налогами.
Помимо прочего, предприятие становится лучшим работодателем. Благодаря возможности распределения соцпакета, создания кафетерия льгот, прозрачности информации о премиях. Это снижает стоимость найма и позволяет нанимать лучших сотрудников.
“Сотрудники имеют доступ к информации о начисляемых премиях, все выплаты становятся прозрачными”
Проектирование C&B
Премиальный фонд лучше знать заранее. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, когда запуск нового процесса или подразделения получается дороже, чем планировалось на бумаге.
Ошибки в проектировании C&B приводят к демотивации сотрудников и возможным нарушениям законодательства.
Создать систему C&B с возможностью моделирования структуры премий и надбавок и прогнозирования расходов. С учётом требований законодательства, контролем лимита премиального фонда, грейдов и условий труда.
Система планирования премий и льгот в нашей системе умеет учитывать все виды начислений, как обязательные в зависимости от условий труда или специфики работы, так и мотивационные и социальные выплаты. Каждому рабочему месту, сотруднику или производственной задаче присвоены параметры, которые учитываются при расчётах.
Реализовано прогнозирование премиального фонда как по уже запущенным процессам, так и при открытии новых линий и подразделений. В модели прогнозирования учитываются все виды выплат, выполнение проектов, планы по предприятию, социальные выплаты и тд.
Осуществляется премирование по целям. Цели выставляются на любом уровне — от предприятия до подразделения и конкретного сотрудника, с учётом результата и личного вклада сотрудников.
В системе можно просчитать разные варианты компенсационного фонда. Можно посчитать, что в итоге обойдётся дешевле — изменить условия труда или выплачивать положенные надбавки.
При переводе на новое место работы условия труда автоматически наследуются сотрудником, занявшим это рабочее место, с оформлением всех кадровых документов.
Поддерживаются социальные программы: негосударственных пенсионных фондов, помощи в приобретении жилья, материальной помощи и т.д. Контролируется материальная помощь в пределах лимита, не облагаемого налогами.
Помимо прочего, предприятие становится лучшим работодателем. Благодаря возможности распределения соцпакета, создания кафетерия льгот, прозрачности информации о премиях. Это снижает стоимость найма и позволяет нанимать лучших сотрудников.
В условиях быстро меняющегося рынка и требований заказчиков научные исследования и разработка опытных образцов становятся приоритетными. Чем быстрее мы разработаем, испытаем и выведем изделие на рынок, тем быстрее освоим новый сегмент. И получим прибыль раньше конкурентов.
Исторически в нашей стране сложилось так, что НИР/ОКР и производство оторваны друг от друга и управляются раздельно (вспомните хотя бы отраслевые НИИ), хотя их связь должна быть максимально оперативной.
Исследования традиционно планируются в парадигме проектного управления: этапы, работы, сроки, трудозатраты, а производственные планы «живут» в терминах партии, запуск/выпуск, операции. Но тенденции современного мира требуют проектного подхода и от производства.
Как синхронизировать исследователей, конструкторов, производство и обеспечить высокую гибкость в новом мире?
В ALFA ims мы совместили две модели управления: проектную и производственную.
Синхронно планируем проекты и изготовление
Мы уже рассказывали, что умеет система ALFA ims в управлении производством, и упоминали про связь с НИР/ОКР. Поговорим об этом подробнее.
Для поддержки проектной модели у нас есть полный набор автоматизированных инструментов: гибкое управление проектами, этапами и работами, оценка потребности в персонале и загрузки специалистов по проектам. Есть инструменты балансировки ресурсов в ручном или автоматическом режиме.
И плюс к этому специалисты, управляющие ОКР, получают доступ к текущей программе производства, рабочим центрам, складам. А главное — к возможности аналитического расчета сроков и возможностей исполнения своих заказов на изготовление опытных образцов.
Расчет и согласование сроков исполнения проекта происходит на основании реальных данных о планах производства. А сроки готовности документов влияют на размещение заказа в производственной программе.
Исключаются непродуктивные разговоры о приоритетах и нехватке ресурсов, потому что производство видит состояние подготовки РКД, а исследователи понимают загрузку оборудования и бригад на производстве.
Для сложных проектов удобно использовать управление по контрольным точкам, включая не только типичные проектные сроки, качество, затраты, но и временные точки из текущего производства.
Когда производственная программа пересчитывается с учетом факта исполнения, меняется и детальный план проекта. Руководители проектов видят результаты расчета и могут участвовать в согласовании производственных заказов и их приоритетов.
Управляем стоимостью
Исследования, разработка документации, производство образцов и их испытания (не всегда успешные с первого раза) — это затраты. И эти затраты должны быть экономически оправданы. Как же нам оценить то, что еще ни разу не делали?
В ALFA ims можно смоделировать новое изделие по похожим проектам — используя цифровые модели аналогов. Получив близкие к реальным экономические параметры будущего изделия, можем сказать, сколько будет стоить образец и какие затраты можно оптимизировать. Эти же данные лягут в основу расчета цены изделия на рынке.
Но жизнь обычно отличается от плана. Чтобы отличия не были слишком большими, их надо контролировать. И не когда-то потом, когда уже ничего нельзя будет изменить, а в реальном времени.
Прямая связь с производством, возможность резервирования материалов и комплектующих, а также механизм тотальной прослеживаемости позволяют получить срез себестоимости на любой момент времени.
Всегда понятно, где и какие возникли отклонения. Здесь материалы оказались дороже, а здесь поменялись планы и больше денег ушло на оплату труда.
Система ведет учет всех затрат на НИР/ОКР. Например, на изготовление специфической оснастки, которая может и не использоваться в дальнейшем при выходе на серию. Как следствие, получаем реальную оценку будущей себестоимости серийных изделий.
На каждом этапе ОКР мы контролируем плановые и фактические экономические параметры опытных изделий. И можем принимать решения, продолжать работы или прекратить их из-за отсутствия рыночной перспективы.
Контролируем ситуацию
Когда в одной системе работают все участники процесса, конфликты интересов можно предсказывать и разрешать еще до того, как они возникли.
Руководитель проекта видит текущее состояние проекта, его прогресс, отклонения факта от плана. На диспетчерской доске проектных работ он может посмотреть, какие работы запланированы, а какие выполнены, соблюдаются ли сроки, какая трудоемкость. И в той же самой системе он видит, где его позиции в плане производства, когда будут изготовлены.
У производственников не возникает ситуаций, когда неожиданно оказывается, что заказы ОКР надо срочно включить в план. Они четко видят, что из комплекта документов есть, а чего нет, и знают, как с этим работать.
Руководители взаимодействуют с системой напрямую. Получают ключевую информацию и по производственным заказам, и по проектам НИР/ОКР. Могут получить детальную информацию по любому показателю.
Чем хорош такой подход?
Мы оперируем едиными ресурсами (сроками, документами, деньгами, людьми и материалами) в одной системе. Растет эффективность создания и внедрения инноваций.
Повышается точность планирования
Все затраты имеют обоснование
Снижаются трудозатраты на планирование, контроль и учет
Сокращается время на создание и выполнение проектов
Часто системы управления трудом ассоциируют с ритейлом и колл-центрами.
И это понятно — потребность в труде там плавающая и зависит от потока покупателей: в выходные и вечером продавцов нужно больше, в будни и днем — меньше. Чтобы рассчитать точную потребность в продавцах и сбалансировать сотни индивидуальных графиков, применяют WFM.
То есть сложился стереотип, что WFM — это про гибкие графики. Промышленность же — не торговля: люди работают по стабильным графикам, потребность в труде неизменна и никаких срочных замен. А раз нет головной боли, то и таблетка не нужна. Так ли это? Давайте разбираться.
Промышленные предприятия, в отличие от того же ритейла, нуждаются в квалифицированном труде. Когда много профессий, специальностей и для разных операций нужна разная квалификация, от того, насколько верно посчитана потребность, зависит выполнение планов и качество конечной продукции. Ракета может и не взлететь…
К тому же найти замену высококвалифицированным кадрам все сложнее. Чем раньше и точнее предприятие оцифрует потребность в специалистах, тем лучше сможет подготовиться — спланировать набор или обучение.
Некоторые виды WFM, например, Industrial WFM, обмениваются информацией с производственной системой и планируют потребность в труде в связке с производственными задачами. На год — укрупненно, а чем ближе к дате X, тем детальнее.
И в каждый момент времени понятно, сколько и каких специалистов надо: всего в год, через месяц, завтра.
Вернемся к потребности. Так ли вообще она стабильна, как кажется? На многих предприятиях нагрузка в течение года распределена неравномерно. Где-то ярко выраженная сезонность: мясная, плодоовощная отрасли, добыча, лесозаготовка или строительство. Где-то нестабильная ситуация с заказами. А в тяжелом машиностроении или судостроении выпуск продукции неравномерный из-за ее уникальности и штучности. Расхождение потребности с фактической рабочей силой приводит либо к дорогостоящим сверхурочным работам, либо к скрытым простоям. Люди выйдут на работу, но будет ли у них работа?
Точное планирование рабочего времени могло бы сгладить подобные негативные последствия. Об этом — в следующей части.
Есть мнение, что если графики стабильные, то с ними все просто, один раз составил и ничего менять не надо. Да, графики работы как способ шаблонирования рабочего времени, постоянны. Но они не отвечают на вопрос: какие люди, в каком количестве и когда выходят на работу. Типовых графиков обычно немного. Но если на них наложить режимы сменности, графики отпусков или график прохода через проходную с 15-ти минутным интервалом, получим сотни индивидуальных расписаний. Прям как в торговле, хотя вроде и не магазин ?
И вот линейный руководитель должен расставить людей по сменам и, возможно, по рабочим пространствам (рабочим центрам на заводе, маршрутам — на транспорте, территориальным локациям — в добывающей компании).
Составить эффективное расписание для нескольких сотен человек при ручном планировании невозможно. Голословное утверждение? Попробуйте спланировать график присутствия всего 5-ти мастеров – описание задачи в сноске.
А теперь усложним задачу. Вспомним, что надо учесть не только часы сверхурочных, но и нормы ТК, требования охраны труда, работу в бригадах и связанные специальности, сокращенные дни у некоторых сотрудников, те же отпуска и медосмотры и много всего остального.
А потом попробуем выбрать из нескольких вариантов расписания лучший. Ведь можно платить сверхурочные, а можно использовать подменный персонал — стоимость сценариев отличается. Сложно представить, что начальник цеха в обычной жизни сначала педантично ищет все варианты, а потом выбирает оптимальный. Не так ли?
Когда предприятие “богатое” и не испытывает кадрового дефицита, планирование зачастую идет с большим запасом и люди, бывает, простаивают. Стоимость решения и риски из-за нарушения законодательства в расчет не принимаются.
И речь не про то, что специалисты плохо планируют. Просто “вычислительная мощность» людей ограничена, а вариантов построения графиков выходов и отпусков — великое множество.
Так почему на вашем предприятии графики именно такие? Стоимость труда для выполнения производственной программы точно оптимальна? А можно ли работать по-другому?
По-другому можно. WFM соотнесет графики выходов с потребностями производства, предложит разные варианты графиков и посчитает их стоимость. По заданным правилам программа определит, когда и куда вывести людей и как сделать это оптимальным образом. За считанные минуты алгоритмы обработают огромный массив данных о сотрудниках: от производительности до пожеланий по времени работы. Учтут минимальные нормативы обслуживания рабочих центров и приоритеты вывода сотрудников в бригадах. А если образовался дисбаланс по основной профессии, выведут по смежной профессии или разряду.
Задача: необходимо обеспечить присутствие 1 мастера в смену в круглосуточном режиме в течение всего года.
Предприятие работает по двум графикам: 2 через 2 или 2 через 3. У каждого сотрудника ежегодный отпуск 52 к.д. Всем должен быть запланирован отпуск в полном объеме.
За год 2 человека заболеют на 5 дней. При этом переработка по году не должна превысить 120 часов.
Для справки – оплата сверхурочных – это 200 процентов от обычной оплаты труда, плюс налоги.
Если превышен объем сверхурочных (а это всего 120 часов в год при суммированном учете), то еще дополнительно штраф. Причем, если человек не дорабатывает до нормы по балансу рабочего времени, то предприятие тоже должно ему заплатить 2/3 от зарплаты, хотя человек и не работал.
Производственные планы постоянно меняются, да и люди — не роботы: то ковид, то прогулял. Заболел сотрудник или прилетел срочный заказ — надо корректировать графики. Сломался станок — перераспределять людей.
Графики у людей меняются в связи с производственной необходимостью или по желанию самих работников. И мало того, что надо упомнить, что на что поменялось, но еще и про документы надо не забыть, например, получить (вовремя!) согласие работника.
Оперативное управление — тяжелый труд, если нет специального инструмента. Невероятно сложно быть в курсе всего и легко упустить из виду нюансы.
В момент принятия решения надо владеть информацией
о квалификации и производительности сотрудника, переработках, действующих допусках, пройденных инструктажах, быть в курсе плановых отвлечений, и даже знать о состоянии здоровья — потому что могут быть ограничения при распределении на некоторые виды работ
Как думаете, начальник цеха видит информацию о сотрудниках в моменте: баланс сверхурочных, пройденные инструктажи, действующие допуска? В условиях дефицита времени и “ограниченной видимости” он принимает наиболее очевидные для него решения. А отвечать за результаты, будь то недопустимые переработки или отсутствие медосмотра, потом будут руководители.
И на вопрос «Почему вывели на работу усталого водителя, у которого столько переработок?», когда из-за утомленности произошло ДТП, отвечать будет не диспетчер, а директор.
WFM, как панель приборов в автомобиле, проинформирует о текущем состоянии, покажет, какие ресурсы необходимо восполнить для бесперебойной работы. Наглядные интерфейсы в режиме реального времени отражают отклонения, а значит — на них можно своевременно реагировать (см. рис. 1 и 2).
В момент принятия решения надо владеть информацией
о квалификации и производительности сотрудника, переработках, действующих допусках, пройденных инструктажах, быть в курсе плановых отвлечений, и даже знать о состоянии здоровья — потому что могут быть ограничения при распределении на некоторые виды работ
Рис. 1. Учет потребности в персонале при планировании отпусков.
Рис. 2. Превышение баланса рабочего времени при расчете потребности в персонале.
WFM не только предупреждает о проблеме, но и предлагает компенсирующие мероприятия. Срочный заказ, и надо организовать работу в 2 или 3 смены? Программа поможет быстро подобрать людей и составить график выходов.
Для каждого случая уже преднастроен сценарий. Нужно только выбрать подходящий. Система запустит процессы, предупредит о нарушениях, уведомит сотрудников, сформирует пакет документов (см. рис. 3 и 4).
Рис. 3. Примеры сценариев
Рис. 4. Примеры сценариев
Допустим, не вышел на работу монтажник-высотник (из той самой песни :)). Программа предложит список кандидатов на замену, подходящих по здоровью, балансу рабочего времени и компетенциям — начальник смены не тратит время на обзвон тех, у кого есть ограничения. Он и время сэкономит, и ошибку не совершит.
Внутри дня тоже все меняется. После того, как потребность была определена и расписания составлены, начинается жизнь. Люди уже вышли по графику, и теперь их потенциал можно использовать по-разному.
Чтобы понимать, где люди больше нужны, используйте модуль внутридневного управления.Специальный интерфейс в режиме реального времени отразит текущую и прогнозную потребность в специалистах на участках производства (или даже конечных рабочих центрах), покажет расстановку людей. При помощи WFM вы сможете диспетчеризировать сотрудников вплоть до конечных рабочих станций или мест — с учетом текущей динамики и очереди заданий (заявок, заказов).
Рисками, оказывается, можно управлять. Все понимают необходимость контроля и управления различными рисками. Ведь тут в экстремальных случаях не исключена и уголовная ответственность — “человек вышел сверхурочно, документов нет, произошел несчастный случай, т-т-т, конечно же, – это же 5 лет”. Вытекающий вопрос в такой ситуации на поверхности — “Какие основания по документам для работы в выходной день/сверхурочно?”
Алгоритмы продвинутых WFM выполняют автоматическую проверку действий на соответствие закону и правилам работы еще до того, как сценарий будет воплощен в жизнь. Например, программа не даст вывести работника без допуска к оборудованию. А при создании приказа на сверхурочные проверит, не работал ли сотрудник сверх меры в предшествующий день. Результат — нормативы соблюдены, сотрудники прошли обучение и имеют допуски к работе с оборудованием, все документы оформлены.
То есть для команды менеджеров WFM-система — не только средство повышения экономической эффективности, но и инструмент контроля за решениями линейных руководителей.
WFM обеспечивает документальное сопровождение каждого шага: от закрепления за графиком до прохождения медосмотра или инструктажа. При перемещении сотрудника, к примеру, проверит, соответствует ли новый режим работы условиям трудового договора. Если нет, предложит оформить дополнительное соглашение.
При большой численности персонала документооборот нередко сбоит — из-за объемов документы формируются задним числом или не формируются вовсе. А это дополнительные риски при проверках или трудовых спорах с сотрудниками. Если нет хотя бы одного из документов, компания может получить штраф 30-50 тысяч рублей, а за отсутствие трудового договора вообще до 100 тысяч рублей. С WFM такие ситуации исключены.
Ничто так не сеет семена недовольства в коллективе, как фаворитизм начальства или кумовство. Покровительственное расположение порождает послабления или незаслуженные привилегии. Кому-то достается «дорогие» операции и работа в удобное время, а кто-то работает за себя и за того парня, устает больше, а зарплата у него меньше.
При чем здесь WFM, спросите вы? А вот смотрите. Бесстрастное программное обеспечение дает объективное представление о рейтинге и производительности сотрудников. Без эмоций равномерно распределяет рабочую нагрузку и удобные смены среди всех. Сотрудники видят справедливое отношение и получают возможность хорошо зарабатывать. Конечно, их мотивация и лояльность к работодателю растут, ведь графики мечты — это сильный аргумент.
Вы не потеряете специалистов — люди хотят работать там, где их ценят.
Кроме того, программа никогда не порекомендует к работе человека без нужной компетенции, но «своего». Это опять к вопросу о качестве.
Как видите, WFM — это не только графики. WFM давно переросла свою первоначальную функциональность. Сейчас это инструмент осознанного управления трудовыми ресурсами. Вместо медленного, трудоемкого и негибкого планирования предприятие получает графики, в любой момент точно соответствующие потребности. Вместо решений, принимаемых “на глазок” — достоверную информацию в реальном времени. Вместо черного ящика в организации труда — управляемую прозрачную систему, которая позволяет выбрать лучшие варианты и мотивирует сотрудников.
А значит — экономит время, деньги, ресурсы. И это вовсе не про то, что WFM заменит своими компетенциями человека. Нет — с ней всего лишь быстрее, удобнее, по-новому.
Работала я официантом. Свободный, мега-удобный для студентов график. Разные смены: утро, вечер и полный день. Помню огромный ватман в коридоре с нашим расписанием. «Человек с плакатом», — так мы называли нашего менеджера, — постоянно что-то исправлял в нем. К концу недели на листе было сложно что-либо разобрать.
Расписание на следующую неделю он составлял по пятницам. И занимало это минимум полдня. Тогда не укладывалось в голове, как можно тратить столько времени на заполнение таблички.
Тот ватман — мое первое соприкосновение с процессом управления персоналом. Осознание того, что планирование рабочих смен — сложная комбинаторная задача и очень трудоемко, пришло гораздо позже.
Что такое WFM?
Давайте посмотрим правде в глаза — все ресурсы ограничены, в том числе человеческие. Чтобы использование персонала было эффективным, его надо планировать и распределять.
И тут надо убить трех зайцев — оправдать ожидания заказчиков, бизнеса и сотрудников.
Заказчики хотят, чтобы их заказы были выполнены вовремя и с хорошим качеством.
Сотрудники хотят работать по удобному графику и выполнять интересную работу.
Руководству нужны эффективные и прибыльные операции и чтобы заказчики и персонал были довольны.
Для того, чтобы это сделать, специально разработаны системы WFM (workforce management). Это инструменты, которые помогают организовать рабочий процесс так, чтобы нужное количество сотрудников с правильными навыками работали в нужное время в нужном месте.
Хорошие WFM-решения, интегрированные с производственной и HR-системами, способны уравновесить интересы всех трех сторон: обеспечить лояльность клиентов, вовлеченность сотрудников и высокую операционную эффективность. И в этом их главная привлекательность.
Для чего нужно?
1000 сотрудников — это много или мало? Что выгоднее, вывести подменный персонал или платить сверхурочные? Как соотнести производственные планы с численностью и компетенциями персонала?
Вопросам несть числа.
На самом все сводится к пяти ключевым:
Сколько сотрудников надо в конкретный период?
Какие сотрудники нужны?
Сколько и какие сотрудники есть на этот период?
Как распределить нагрузку?
Во сколько это обойдется?
Если бы на эти вопросы было легко ответить, WFM были бы не нужны. Но это непросто. Не только из-за того, что надо держать в голове огромный объем данных, но и потому, что надо просчитать варианты и выбрать оптимальный. Например, вариантов построения графиков выходов и отпусков может быть великое множество, но нам-то нужны те, которые закроют производственную потребность с минимальными расходами и будут удобными для людей.
Это как с навигатором. Мы же не пытаемся в уме выбрать самый быстрый маршрут из множество вариантов, а доверяем это программе. Так вот, WFM — что-то вроде навигатора в мире управления трудовыми ресурсами. Помогает менеджерам, специалистам ОТиЗ и линейным руководителям принимать правильные решения. И кстати, подсказки в WFM тоже есть ?
Кому нужно?
При слове WFM что приходит в голову в первую очередь? Правильно, ритейл и call-центры. Внедрения WFM-решений в сфере обслуживания: колл-центрах, ритейле, сервисных компаниях, у всех на слуху. Это и понятно — в сфере услуг нагрузка плавающая (динамическая), а доля затрат на труд в себестоимости велика. Чтобы оптимизировать расходы на персонал и управлять им более эффективно, нужно иметь точное понимание потребности и строить гибкие графики.
Но давайте посмотрим — в компаниях, не работающих с клиентами напрямую, WFM востребованы не меньше. Там тоже есть потребность производства, и ее тоже надо закрывать. И точно так же необходимо понимать, сколько и каких специалистов нужно, как распределять их рабочее время и нагрузку. Приведем примеры.
Проектные организации (стройка, НИОКР, инжиниринг, ИТ). Никаких гибких графиков нет. Но людей надо комплектовать в проектные команды, распределять на объекты.
Похожая ситуация на добывающих предприятиях. В течение года нагрузка неравномерна, люди работают вахтовым методом, иногда их надо задержать сверх срока, а иногда работы для них нет. Один только график отпусков составить так, чтобы люди отдыхали на спаде нагрузки (а отпуск длинный — 56 дней) голову сломаешь.
Транспорт — расписание рейсов. Надо выводить людей в соответствии с заказами на перевозки, распределять по транспортным средствам, проверять, прошел ли водитель стажировку на маршруте, выводить тех, кто достаточно отдохнул.
Теперь про обрабатывающую промышленность или машиностроение. Считается, что там все стабильно. Но так ли это? Заказы тоже плавают: то аврал, то 4 дня в неделю. Или на одном участке завал, в другом — простой. Надо аллоцировать людей, если конечно не держать их с двукратным запасом.
А держать с запасом — не вариант, и дело даже не в деньгах. Во-первых, надо людей занимать — ибо разбегутся. Скука и стресс — главные причины текучести.
Во-вторых, у нас эпоха нарастающего дефицита кадров, особенно квалифицированных. Это объективный процесс: демография + усложнение труда.
С этим уже столкнулись в наукоемких отраслях. В микроэлектронике, атомном и аэрокосмическом производстве, в сфере информатики сложно найти квалифицированные кадры. Здесь спрос на специалистов значительно превышает предложение. Так что держать людей с запасом не получится.
Да даже если специалистов хватает и потребность не меняется. Например, обслуживание котельных. Попробуйте спланировать графики выхода людей ручками, если людей не в избытке. А теперь учтите, что у кого-то сокращенная неделя, а кто-то работает неполный день. А теперь перепланируйте, потому что Петров заболел…
Получается, что нет отраслей, где бы WFM остался не у дел. Всем нужно определять численность, организовывать людей и делать это наиболее выгодным для компании образом.
Что умеет?
Как и у людей, у WFM разные способности и возможности. Программы базового уровня отслеживают рабочее время и посещаемость сотрудников. Более продвинутые решения предлагают точный расчет потребности в трудовых ресурсах, планирование работы сотрудников и управление в режиме реального времени.
Планирование потребности. Чем точнее посчитана потребность в персонале, тем лучше вы можете подготовиться: составить оптимальные графики работы, распределить отпуска, спланировать набор или обучение персонала.
Скажем, не учли абсентеизм — столкнулись с нехваткой персонала и расходами на рекрутинг. Или вот представьте, что Роскосмосу не хватает одного космонавта для полета на Марс через полгода, а его готовить надо было начинать 8 лет назад.
WFM-системы получают данные о рабочей нагрузке и превращают их в потребность в людях. Берут прогнозы, бизнес-планы или производственную программу и — крекс-пекс-фекс — это уже профессии, квалификация и навыки.
Для разных отраслей — разные математические модели. Модель для медицины знает, как превратить пациентопоток в потребность во врачах и медсестрах, модель для торговли из прогнозного потока покупателей получит количество кассиров, продавцов и кладовщиков, а модель для завода рассчитает, сколько фрезеровщиков и токарей нужно, чтобы выполнить план производства.
В любом случае задача WFM — состыковать бизнес-потребности с трудовыми ресурсами. Это значит — определить не только необходимую численность, но и какой именно персонал нужен, и сколько это будет стоить.
Ну вот, все точно посчитали. Казалось бы, можно расслабиться. Но … сюрприз! Обязательно что-то поменяется. Только спланировал — перепланируй. WFM выдает актуальную в каждый момент времени потребность и сверяет ее количество и качество с тем, что есть. Как бы показывает, куда мы едем и где сейчас находимся. Т.е. показывает не только саму потребность, но и как она закрывается.
Планирование расписаний. Тот, кто когда-либо строил рабочее расписание с нуля, знает, каким трудоемким может быть процесс. Много сотрудников разных профессий и квалификаций, сложная организация труда: смены, бригады, вахты, связанные специальности, разные локации и неодинаковые рабочие условия. Задача усложняется, если шаг планирования — слот времени в течение дня.
Даже если типовых графиков всего несколько, составить графики выхода для каждого сотрудника так, чтобы наиболее эффективно закрыть спрос, почти так же сложно, как навигатору вычислить оптимальный маршрут.
В ручном режиме или с помощью экселя это сделать практически невозможно. Во-первых, просто потому, что нет единой информационной базы. Во-вторых, чтобы синхронизировать потребность с графиками работы и отпусков, да еще и с минимальными переработками, нужны умные алгоритмы. Знаний и интуиции конкретного специалиста, будь он даже семи пядей во лбу, тут недостаточно. Поэтому ручное планирование редко бывает оптимальным.
WFM позволяет перейти от интуиции человека к алгоритмам. Система по заданным правилам определит, когда и куда выводить людей и как это сделать наилучшим образом. При планировании учтет баланс рабочего времени, стоимость труда, нормы ТК и охраны труда, квалификацию и навыки сотрудников, и даже их пожелания.
А отпуска, обучения и прочие медосмотры распределит так, чтобы не пострадало производство.
Итак, вместо медленного, трудоемкого и негибкого планирования предприятие получает графики, точно соответствующие потребности, и экономит на этом и силы, и время.
Оперативное управление. Прогнозы и планы бесполезны, если вы не можете быстро изменить расписание. WFM-системы «в прямом эфире» показывают, что происходит, предупреждают об отклонениях от плана и предоставляют инструменты, чтобы своевременно устранить проблему.
Вот, например, ситуация на заводе. Составили график на месяц. Каждый рабочий предупрежден, каждый мастер участка знает, кто, когда и где будет работать. Но три человека заболели, еще двое попросили отгул. Возникают вопросы: если отпустить этих двоих, будет ли выполнено производственное задание? кем подменить заболевших и надо ли вообще искать им замену?
WFM помогает линейному руководителю оценить план-факт закрытия потребности. Если надо, предложит подходящую замену — с требуемой квалификацией, действующими допусками и медосмотрами. Покажет доступность подменного персонала, выберет тех, у кого меньше переработок. Возможна и автоматическая диспетчеризация сотрудников.
Кстати, может, как раз линейный руководитель и будет самым счастливым пользователем WFM, ведь он избавится от большого куска рутинной работы и сможет действительно руководить, а не тратить время на оформление бесконечных документов.
Внутридневное управление. На некоторых предприятиях управление персоналом в течение дня все равно, что тушение пожаров, поставленное на поток. Надо отслеживать, что происходит в производстве, и быстро перекидывать сотрудников туда, где больше нагрузка. Получая данные о выполнении заданий из производственной системы, WFM позволяет делать внутри дня корректировки с любым интервалом. В результате нет ни скрытых простоев, когда человек вышел на работу, но работает не в полную силу, ни перегрузок и выгорания у других сотрудников. В общем случае, можно с тем же количеством персонала сделать больше. Как говорится, не числом, а умением.
Использование данных о производительности. На разных операциях у людей разная производительность. Возьмем склад. Кто-то лучше комплектует, а кто-то быстрее упаковывает. Зная, у кого что лучше получается, система использует это при планировании, распределяя работников на основании данных об их производительности.
Оценка стоимости труда. Некоторые продвинутые WFM-решения способны оценить еще и стоимость затрат на труд. И не только постоянную, но и переменную часть выплат сотрудникам. На длинном горизонте эта возможность повышает точность планирования фонда оплаты труда, при составлении графиков помогает понять, какой из них дороже, в оперативном управлении — дает инструменты для оценки стоимости решений «на берегу».
Зная предстоящие расходы, финансисты могут планировать движение денежных средств. И вообще, прежде, чем что-то предпринимать, всегда лучше понимать, во что это обойдется. Например, можно вывести всех сотрудников сверхурочно, чтобы выполнить срочный заказ, но, может, не надо? Будет ли это рентабельно?
Заключение
Благодаря точному соответствию количества и качества сотрудников бизнес-потребностям повышается качество продуктов и услуг, соблюдаются сроки, снижаются издержки.
А значит, довольны и клиенты, и руководители компании.
Сегодня расскажем про интересный кейс. К нам обратилась сеть медицинских клиник.
Задача была понятная — создать WFM-систему. Систему управления рабочим временем.
Более 5000 сотрудников, более 100 подразделений.
Есть три набора данных: врачи, медицинские кабинеты, планируемый клиентопоток.
У врачей есть разные специализации, рейтинг, а также свои предпочтения по времени работы.
Кабинеты оборудованы под разные специальности, и это тоже нужно учитывать.
Клиентопоток неравномерен, отличается в зависимости от филиала, времени года, эпидемиологической ситуации.
Нам удалось решить комплексную комбинаторно-эвристическую задачу, интегрировав данные в одну систему. Мы научились оптимально распределять врачей по кабинетам.
Оптимально — то есть с учетом потребностей клиентов и предпочтений сотрудников и минимальным простоем кабинетов.
Думали, что сделали классную WFM-систему. Но оказалось — не только. Мы создали систему управления лояльностью и удовлетворенностью персонала.
Теперь врачи могут выбирать удобный график работы без ручного согласования. Могут выстраивать баланс между работой и личной жизнью, выбирая смены под график своей мечты.
Они могут управлять своим карьерным развитием видят, на какие специальности есть спрос, и могут выбрать, чему обучаться.
Мы называем это HR 3.0 — переход к управлению трудовыми ресурсами на уровне основных бизнес-процессов.
Почему это стало возможным? Для интеграции HR в бизнес не хватало точных метрик — теперь они есть.
ГЧ: Я-то, конечно, в курсе, но расскажите пожалуйста людям, которые будут нас смотреть: какая у Вас должность, чем Вы занимаетесь в ALFA system?
МУ: В ALFA system я занимаюсь, уже скоро 20 лет, внедрением ALFA HRMS.
ГЧ: Итак, Максим Григорьевич, первый вопрос: что такое внедрение вообще?
МУ: Мы же говорим сейчас пройти IT, да? Поэтому, по сути, внедрение — это распространение и закрепление у заказчика новых идей, нововведений. При этом они вместе с внедрением приходят вместе с тем продуктом, который мы внедряем. В данном случае ALFA HRMS. То есть в ней, например, заложены какие-то бизнес-правила, логики.
Давайте с простого, с понятного.
Что нельзя принять человека на позицию, если нет штатной единицы.
Рабочее место и условия труда должны быть обязательно — это существенное условие. Это то, что закладывается именно самим продуктом.
С другой стороны внедрение — это процесс создания нового, чего-то уникального в ходе самого проекта внедрения. Внедрение практически всегда проекта. То есть это какая-то ограниченная во времени, в бюджетах, с понятным результатом задача. Это создание чего-то нового, применительно к конкретному предприятию. Так исторически сложилось, что мы в основном работаем с большими, более 10 тысяч численность.
И безусловно даже на такие предприятия приходя с уже вроде выстроенными, апробированными десятилетиями решениями, все равно есть какие-то особенности, специфики, которые предприятие хочет у себя видеть. В рамках внедрения нужно понять, как наиболее правильно выстроить эти процессы с учетом тех вариантов предложений, которые есть в системе.
И, самое главное, целевого видения: как это правильно должно быть организовано. Потому что мы открыты для диалога. И, в рамках проектов внедрения, мы если понимаем, что это правильно, готовы открыто корректировать саму систему. То есть, чтобы она вот этим целевым виденьям и правильным процессам соответствовала. Если каких-то не хватает аналитических справочников или разрезов. Мы в этом достаточно открыты и готовы добавлять. То есть внедрение — это практически всегда взаимное обогащение.
Мы даем предприятию ценность, несем вместе с продуктом, вместе с нашей экспертизой, вместе с пониманием, достаточно глубокой экспертизой самой предметной области. Ключевой состав участников нашей команды больше 10 лет занимается только проектами в сфере HR. В каких только отраслях мы не участвовали. Это отдельная большая тема. Если вкратце, то так.
ГЧ: То есть наша история – это не просто прийти, поставить систему и все. Это гораздо более сложный процесс сам по себе – внедрение.
МУ: Ну у меня был опыт крайний, когда мы пришли, поставили — все сразу устраивает. Но об этом можно говорить, если в предприятии тысяча-две тысячи человек работает. Предприятию достаточно базовых процессов и перестраивание здесь системы под какие-то запросы предприятия нецелесообразно. Само предприятие видит, что им правильнее перестроиться. А бывает действительно уникальные процессы на больших предприятиях, которые тут самую ценность и, наверное, стоимость этого предприятия добавляют в том, что они именно так свои внутренние процессы выстроили. И если мы увидим, что это действительно разумно, то в рамках внедрения, мы пытаемся эти процессы встроить в IT систему.
ГЧ: Это ты сейчас говоришь как раз про обогащение, насколько я понимаю? То есть, когда мы внедряем, мы взаимно обогащаемся. После альфы предприятия. Скажи, как это происходит?
МУ: Я не верю в проекты внедрения, когда пришел и директивно «будет только так». Да, так можно, так можно декларировать, что ты это сделал, но мы тоже знаем эти истории, когда «галочка» стоит, все декларируют, а на самом деле люди там в excel или на бумаге работают. Потому что нужно отчитаться. Или потому что сверху сказали: «должно быть так». Но на самом деле люди с этим не могут работать. Поэтому внедрение — это всегда совместная путь-дорога, то есть командой, которая состоит из нас, из заказчика. И вместе мы создаем этот результат для конкретного предприятия.
ГЧ: А вот чтобы картина сложилась и у меня, и у тех, кто нас смотреть будет. Совместная работа команды, говоришь: команда наша и заказчика. Вот я понимаю, что есть некий процесс внедрения, когда две команды объединяются для того, чтобы что? То есть какой конечный продукт работы этих двух команд? Что они берут? И что получается в итоге в качестве результата работы их команды?
МУ: Во-первых, одна команда, я не говорил две команды, объединяются, создается одна команда — это единая команда проекта. Безусловно, там есть функциональное разделение: это бизнес аналитики, отвечающие за методологии; технические специалисты экспертизы, отвечающие за алгоритмы, расчеты, те же итерационные решения или там первоначальные миграции загрузки данных. По результатам создается в первую очередь единое видение правильных процессов на конкретном предприятии, с учетом их потребностей, понимания у заказчика, как процессы должны быть устроены.
Тут, наверное, с некоторой гордостью, могу сказать, что практически всегда слышат нас, то есть счастливы все одинаково. То есть не счастливы все по-разному, а счастливы все одинаково.
Поэтому, когда мы приходим, и приходим с системой, с пониманием, как эти процессы должны быть сделаны правильно, практически всегда находим это понимание.
Мы иногда находим вопрос «ох, это ж сколько нужно тут причесаться, привести в порядок». Потому что, все-таки, процесс внедрения — это уменьшение энтропии. Это не ее наращивание, а уменьшение. То есть систематизация, где-то банально наведение порядка, в том числе и в NSI. Особенно если это были какие-то разрозненные исторические системы, выстраивание единых процессов. Но и это не только нужно придумать, спроектировать, как красивую конфетку, но и все это нужно положить на конкретную IT систему, на конкретную организационную структуру предприятия. Кто это делает? За кем это делает? В какой последовательности? Где эти владельцы? Потому что данные потреблять и использовать готовы все, но иногда найти того, кто будет эти данные в систему заносить, крайне затруднительно. Все друг на друга кивают.
Поэтому внедрение – это такой процесс: сначала выстраивание и понимание единой целевой картины: как мы должны все вместе жить счастливо, какие цели должны с вами вместе решить. С другой стороны — это накладывание этих целевых процессов на IT систему, и накладывание их на организационно-функциональную структуру, которая есть на предприятии. И иногда она тоже перекраивается. То есть функции перераспределения полномочий вместе с развертыванием IT системы тоже меняются. Например, табельщик может уходить полностью. Потому что табель формируется в системе, как следствие выполнения всеми службами своих функций. Там линейный руководитель направил на работу в выходной день, тут сотрудник принес заявление на то, то, что у него есть гос. обязанности — кадры согласовали. По сути, вся информация от места возникновения появляется системе, и, как табельщик, эта функция ведет этот табель, ставит восьмерки, условно, или 4 часа сверхурочных.
ГЧ: Максим Григорьевич, я немножко сделаю вид, что я не понимаю, чтобы проиллюстрировать. Ты вот сейчас начинаешь говорить: табельщик, заказчик процесса, какие у нас в процессе роли. А разве изначально мы не просто про установку программного обеспечения говорили? То есть почему нас вдруг стало волновать, как идет процесс, как он должен быть организован? Это, прошу прощения за грубость, разве наше дело? Мы же вроде просто ПО ставим, нет?
МУ: Ну просто поставить ПО… Наверное история: «продал и забыл». Но нет. Все-таки мы создаем лучшие системы управления персоналом, я в это искренне верю, в России. И «лучшая система» — это не просто ПО, а еще и связанная с этим помощь тому предприятию, которая купила наше ПО в организации выстраивания этих процессов. Повторюсь, идеи здравые и, может быть, идею где-то пересекаются у других коллег. Но «как это все сделать» — в этом ценность. То есть мы вместе с системой еще и отдаем свои головы и экспертизу. То есть как это все развернуть на предприятии?
ГЧ: А мы в этом разбираемся?
МУ: Да, мы в этом разбираемся. Иногда, что греха таить, предприятие говорит: «Да вы что? Да чтобы у нас все документы, да HR сценарии, да через систему, да чтобы линейные руководители управляли трудом. Да вы что? Это никогда не взлетит.» А потом потихоньку… Есть те, кто верит, кто понимает, что это взлетит. И вместе с инноваторами мы эту тему продвигаем. Потом все видят, что есть результат, подхватывают. И вот уже системы развернуты, все работают, а потом думают «Как же мы работали по-другому?».
ГЧ: Слушай, такой вопрос: у нас есть система, условно, для управления кадрами. Предположим, что у меня предприятие какое-нибудь экзотичное. Какие-нибудь очень необычные вещи делаю, у меня очень необычный процесс производства, создания. Потом приходим мы. Мы сможем в такие процессы встроиться? Вот если, допустим, раньше мы не работали с заводом по изготовлению ведер, там сложный производственный процесс, там есть сложные производственные роли прикуривателя ручек, например. И у них там график очень необычный: сутки через семь. Мы сможем под все это подстроиться?
МУ: Давай по порядку. С кадрами история отдельная: тк РФ — все достаточно стандартизировано. И тут все просто. Самое интересное – это управление трудом: это те самые графики, потребность в персонале, их расстановка, планирование графика отпусков под эту потребность, и все, что с этим связано. Давай так: вкратце на примере команды и опыта. Авиацию делали, машиностроение делали, подземные и горные выработки делали, даже северно-морской путь тоже работает на типовой системе управления персоналом – РосАтом. Но она тоже построена на базе ALFA HRMS.
Многопрофильные холдинги есть, корпорации есть, вплоть до того, что поездные бригады, автотранспортные колонны, медицина. То есть все отрасли, которые у нас есть – мы со всеми отраслями работали. Поэтому понято, что каждое предприятие считает, что оно уникально. И во много оно так. Но с точки зрения экспертизы мы понимаем, что с этим мы уже сталкивались, мы это видели и мы понимаем, как эти проблемы решать.
ГЧ: Так если я тебя сейчас правильно понял. Ты же примерно мой ровесник, ты помнишь фильм «Горец». Товарищ мечом махал…
МУ: Почти бессмертный
ГЧ: Там смысл был, что ты кому-то отрубаешь голову, и все его навыки переходят тебе. Я правильно понимаю, что у нас примерно схожая картина. Конечно, голову не отрубаем, мы, наоборот, скорее их прикручиваем. Мы одно, второе берем предприятие из какой-то области, описываем, заносим к себе их процессы. И со временем мы продаем уже не столько ПО, сколько ПО вместе с экспертизой. Потому что раз – выстраивание процесса, два — выстраивание процесса. Ты к нам обратился, мы уже эти процессы знаем наизусть, чуть ли не лучше, чем ты. Я правильно понимаю?
МУ: Да. Как бы смотри, есть 2 крайности. Применительно к внедрению ПО: «вот продали, вот тебе коробка, дальше разбирайся». Второе «вот мы выстроили процессы, у тебя должно быть так. Работай вот так. Смотри, какие классные процессы». Но только «красиво на бумаге, забыли про овраги». А как это войти в систему, в какую систему положить. Мы идем на стыке, то есть у нас, чтобы не падать, две ноги: с одной стороны, сильные экспертизы, консалтинг. То есть ты правильно сказал, что мы все как пчелки, мы летаем между предприятиями, смотрим правильные решения, и этот мед, так сказать, к себе в домик носим. Но наш домик – это наш продукт, это ALFA HRMS. Мы в него погружаем, он все больше и больше наполняется медом, вкусностями для предприятия. Он становится все больше и объемнее. И при том из него при каждом новом предприятии не убывает. Оно оттуда не съедает. Каждое новое предприятие в него добавляет. Потому что мы увидели, что это правильно видение для рынка, что все счастливо одинаково, не нужно каждый раз что-то изобретать.
Да, где-то нужно иногда адаптировать. Но по максимуму, если это правильные процессы, если это правильная организация, то это должно быть в системе. И в те моменты, когда мы видим, что еще что-то нужно сделать, мы это тащим, реализуем систему. Притом реализуем сами. То есть предприятие получает от продукта.
ГЧ: Такой, провокационный вопрос: мы же очень много радости людям несём, но все-таки мы про бизнес, как и любая компания. А что будет, если к нам приходит заказчик, который приносит сотни миллионов и говорит «очень понравилась система, на конференции очаровали, хорошо рассказываете. Только не надо трогать мои бизнес-процессы. Просто мне все установите, а мы сами будем делать, как удобно. Где-то будем работать в Excel, где-то как-то еще». Вот он приходит с таким запросом. Деньги сразу отвалил, вопросов нет. Что мы будем делать с таким вредным, но денежным дядькой?
МУ: Ну, безусловно, работать и убеждать. Тут в принципе денежный или не денежный… Вот когда ты входишь в проект, не знаю, может Коромолов скажет. Это мой руководитель, но ты уже не столько думаешь о деньгах, сколько думаешь о результате. Ты уже все, вписался. Там надо было думать. Тут ты уже доработаешь, получишь результат. И в рамках результата это, в принципе, частая практика, когда говорят «нет, давайте так оставим. У нас так работали, и линейные руководители что-то делали, и мы не хотим брать ответственность, понимать. Что там происходило». Есть только один критерий: убеждать, обосновывать, почему нужно тех же линейных руководителей подключать, чтобы они работали в системе, показывать примеры правильных процессов, показывать те риски, которые уйдут.
Например, когда сверхурочные не по факту, условно по 4 часа, а когда по 10 часов ставят в табеле сверхурочных. Нужно выносить эту проблематику на уровень руководителей, показывать. Иногда бывает, нельзя объять необъятное: сверху видится, что все хорошо, а когда вниз опускаешься, в подразделение, много всяких интересных моментов, которые ты поднимаешь, обсуждаешь с теми, кто принимает решение – они пересматривают свое видение и говорят: «Да. Давайте заносить это в систему». Помимо того. Что это правильно, это становится прозрачно, мы начинаем этим управлять.
Для меня критерий то, чего нет в IT системе, я не могу это считать, я не могу этим управлять. Это известная притча. Поэтому, когда «давайте оставим, как есть» — это обычно либо нет владельца процесса, его нужно искать, либо он не понимает пока эту ценность. Если мы видим, мы тратим время на то, чтобы это донести.
ГЧ: Знаешь, вот я сейчас тоже скажу. У меня такое остается впечатление. Понимая мысли про то, если не можешь что-то посчитать, то ты этим управлять не можешь очень хорошо. И как, в прошлом, владелец бизнеса я тоже с этим сталкивался. У меня складывается такое впечатление, что мы говорим о некоем понятии «инженерной красоты». Полностью в части IT, и в части управляемости процессов. Мы тут больше про деньги. В долгосрочной перспективе это выгодно. И тут есть еще какая-то выгода эстетики, помимо чисто финансовой выгоды.
МУ: Я не помню кто сказал, что некрасивый самолет летать не может.
ГЧ: Ну да. Тоже, наверное, верно. Мне эта мысль очень нравится. Некрасивые процессы самого меня прям бесят. На примерах давай зайдем: приведешь, может, примеры, когда мы чему-то научились, обогатились, мы, ALFA HRMS. И второй пример, когда мы соответственно прямо ярко кого-то обогатили. Когда они не знали, что так можно.
Когда мы сами обогатились?
ГЧ: Когда мы обогатились. Прям вот сильно увеличили свои экспертизы на каком-то проекте, и когда мы поделились экспертизой, когда люди прям не знали, что процессы могут так работать. Можно без названий компаний в принципе. Сферу деятельность указать и все, которые прям тебе запомнились.
МУ: Ну давай вот, которые мне запомнились из достаточно уже старых, больше 10 лет назад было, но он мне запал в душу. Это еще такая была не специальная оценка аттестации, условий труда и предприятие одно очень настойчиво говорило: «Ребят, нам нужен блок аттестации, у нас в системе было уже управление трудом». То есть это все автоматически формировалось, но это давние времена, тогда не так сильно на эту тему смотрело государство, ну есть вот аттестация и есть, какие-то службы работают и работают. А тут один заказчик настойчивый говорит: «Ребят, мне нужно, чтобы в системе была аттестация рабочих мест, причем не просто, а чтобы я все протоколы, факторы, прям вот все из системы мог распечатывать, чтобы мы в лаборатории здесь работали, ну все эти промежуточные протоколы делали». Я ему «А зачем»? А он мне: «Ну смотри, вот у меня численность за 10 000, я где-то улучшаю условия труда, кого-то направляю в свои санатории, профилактории, лечебные базы.
Я не понимаю, кого я направляю на лечение, у меня потом заболеваемость снижается или нет. А тех, кого я направил на профильное лечение и у них условно есть запыленность на рабочих местах и какие-то вредные факторы, то есть у меня заболеваемость снижается или нет»? При их численности 10 000 я уже в принципе понял, что они некоторые уже статически значимые данные могут с этого утягивать. Заказчик мне говорит: «Ну смотри, данные у меня по работникам есть, когда кто и по какому профилю проходил лечение в профилактории. Какие у кого есть больничные и по каким кодам МКБ, это все тоже есть. Действительно, я понимаю кто за каким рабочим местом работал и плюс какие там еще были факторы, и я могу эту статистику поднимать». И вот нам везло с такими заказчиками, которые очень правильно и на перспективу видели задачи, которые они решают вместе с тем бизнесом, в котором они работают. Мы это слышали, и у нас появилась на тот момент аттестация, и она очень сильно с тех моментов развилась, и как выяснилось жизнь показала, что мы были правы, то есть охрана труда сейчас в принципе — это такой огромный неотъемлемый кусок всего блока управления персоналом. К примеру, есть там работа на высоте или нет, а какие там факторы вредные, есть ли у человека мед осмотр на эти факторы, то есть это все вот выросло в такую же полноценную систему управления трудом и помощи предприятий. А второй еще какой пример, напомни?
ГЧ: Обратный пример, когда мы, уже обладая экспертизой прям на какое-то предприятие весомое могли что-то принести. То есть они не знали, что им нужно, и мы говорим: «Ребята, мы понимаем лучше вас, вот вам новая вселенная!»
МУ: Ну вот из последнего не скажу, все-таки большие предприятия и там толковые люди сидят, не скажу, что прям кто-то что-то не знал. Но просто это скажем так отодвигается, можно или нельзя это поднять в тех существующих IT-системах и на сколько это трудоемко. Из последнего примера, мы вот с заказчиком одним однозначно поняли и настояли, что рабочее место в трудовом договоре и в доп соглашении на перевод, должно быть указано сразу. При этом не просто класс и условия труда, а вот прям конкретное место с теми факторами, с теми результатами спецоценки. То есть это полностью потребовало перестроить взаимодействия между службами, ведь раньше кадры сами по себе принимали, айтист условно вводил штатную единицу, регистрировали, оформляли, а охрана труда когда-то сделает рабочее место и укажет какие там факторы или не укажет, а это все нужно в одной точке. Это нужно в момент оформления человека на работу или его перевода. Это все важное и это нужно, чтобы все было в одной точке. И это потребовало перестройку процесса, то есть когда вводится новая штатная единица или позиция уже в этот момент подключается охрана труда и она делает рабочее место аналогичным или постановляет какие-то факторы, либо подвязывает к существующему рабочему месту и ситуации.
Суть в том, что они связки сначала отрабатывают, а только потом начинают работать кадры, которые уже на эту полную рабочую модель принимают или переводят. То есть у них полный цифровой профиль с точки зрения штатной позиции, какие надбавки там положены, дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день или что-то еще, условия оплаты с точки зрения штатной позиции, с другой стороны сразу понятно какое это рабочее место, какой это класс, какой это номер , какие ему компенсации положены за вредные условия труда, за вредные условия труда и дополнительные дни отпуска.Соответствует человек или нет , или же его надо направить по дополнительному перечню факторов. Все становится возможным, когда мы перестраиваем и правильно выстраиваем процесс. Много открывается с этим плюшек. Взяли и вместе с предприятием сделали мини-революцию, потому что каждый за себя, или вот система всех подружила.
ГЧ: Слушай, вот ты такую аналогию с революцией привел, а вот процесс становления советской власти сколько занимает, то есть устаканивание, внедрения новых процессов. Возьмем вот предприятие средненькое, допустим 5-тысячник с более-менее адекватным уровнем понимания руководства, если вот мы все блоки системы внедряем, то сколько уходит на перестройку картины в головах у людей, которые работают под новые процессы?
МУ: Давай так. Здесь можно говорить какими-то реальными методами: 9 месяцев на создание типового решения и 3-4 месяца на тираж. Это я говорю про 15-тысячник. Вот 5-тысячник 5-тысячнику рознь. Ну я также возьму от 9 месяцев до 1,5 лет. То есть все зависит от того, насколько мы широким фронтом распараллеливаем и от организационной воли. Все-таки предприятия разные, кто-то говорит нам больше по пути эволюции, то есть последовательное, постепенное развертывание через убеждение конечных пользователей, кто-то идет по пути революции, так вот раскачиваться и искать можно бесконечно, а нам нужен результат.
По правилу Парето, те самые 80% результата мы получим за 20% трудозатрат, и нам нужно перепрыгнуть, а дальше наращивать объем. Те могут пойти по пути 9 месяцев, то есть опыт есть. Меньше 9 месяцев не верю, объясню почему. Если мы говорим просто кадры, просто зарплата пожалуйста, вот калькулятор и разные виды окладов, да хоть 500 их в классификаторе, если понятны алгоритмы, половина законодательных или половина проектных, ну обычно ничего сверхъестественного нет. А основное цимус и основная трудоемкость –это выстраивание стабилизации управлением трудом.
То есть этот тот уровень, где ты опускаешься на тот уровень в линейных руководителей, где нужно понимать правильные графики и правильную структуру рабочего времени. Все что идет в цех все эти распоряжения, особенно если это какая-нибудь механосборочная предприятия, то есть это производственная единица, бригады, как они работают, кто куда ходит, как перемещается, то есть этот пласт управления трудом на уровне линейных руководителей, а это неотъемлемая часть системы.
Кадры ради кадров, в чем смысл? Зарплаты ради зарплаты, то есть обычно она уже у всех и сейчас считается, никого не осталось на калькуляторе, а все-таки если предприятие если приходит и внедряет у них есть потребность в первую очередь в выстраивании понимания управления трудовыми ресурсами, управлении персоналом. Это конечно же за собой тянет кадры, блок заработной платы, ну вот у нас данные, то есть первичка есть, вся структура рабочего времени, отнечения на затраты, то есть как оно должно все оплатится.
Зарплата уже, по сути, это калькулятор плюс стандартная отчетность налоговая. Ну в первую очередь приходят за управлением трудовыми ресурсами, за выстраиванием этих процессов, а это время, то есть люди должны привыкнуть и понять, что они должны работать в системе. Чаще всего этот блок на откуп руководителя и что-то там происходит, как работают, правильно работают и почему. Ну мы вот им бумаги спустили, а они в соответствии с ними в ворде и экселе печатают служебные записки, а мы на табели отражаем. Обычно, когда мы начинаем, история вот такая.
ГЧ: Я не знаю как у людей, которые нас будут слушать. У меня лично в голове картинка сложилась , причем их 2. Первая как мы внедряем, что это за процесс, зачем это вообще нужно и зачем нас звать, вот если у кого-то не сложилась , пишите в комментариях, мы вам обязательно расскажем. А вторая картинка, которая у меня сложилась это очень приятно видеть человека, которому нравится его работа и ему нравится, что он делает. Скажи пожалуйста, Макс, как давно ты работаешь над ALFA HRMS? сколько лет примерно?
МУ: С 2002 года.
ГЧ: Оо, это 18 лет
МУ: Это почти 20
ГЧ: Оо, что было в моей жизни, 20 лет назад я получил свой первый паспорт. Хахах
МУ: А я был на 4 курсе института, когда устроился в информ контакт.
ГЧ: Прикольно, ты последовательный товарищ. А вот такой тебе вопрос провокационный: вот что тебе больше всего нравится в твоей работе? Ведь твоя работа — это существенная часть твоей жизни, все-таки 20 лет. Что тебе больше всего нравится в твоей работе и что не особо нравится? Что приносит удовольствие и с чем приходится иногда мириться?
МУ: Ну удовольствие это знаешь, когда выходишь на проект и понимаешь, что сейчас будет тяжело, где-то хаос, аврал, но рано или поздно это закончится и через какое-то время ты наберешь этим людям и они скажут ооо максим здравствуй давно тебя не слышали, у нас все хорошо, спасибо и дадут положительную связь. И вот это понимание что все-таки проект –это что-то ограниченное во времени, и ты понимаешь, что все это закончится и будет положительный результат. То есть чувство вот этого результат и ты его видишь на больших предприятиях, и иногда в целых отраслях , когда разворачивают какие-то мысли , идеи, когда мы вместе с заказчиком сидели , спорили и мы их убедили и они говорят да здорово так и надо было , спасибо,молодцы. Вот это дает такой позитив.
ГЧ: А с чем приходится брать себя в руки?
МУ: Ну не всегда слышат. Вот такой опыт был, причем классный, когда мы долго-долго спорили. нам говорили вот надо делать вот так. А ты понимаешь, что это неправильно. И через полгода так этот процесс переделываем. А я говорю ну я же так же говорил. А они ну ты был не столь убедительный. Ну иногда мириться что все-таки ты понимаешь, что нужно по-другому, но не хватило силы убеждения или аргументов, что нужно все-таки делать по-другому и когда ты видишь, что процесс запущен, но можно было сделать правильнее и где-то не дожал, не хватило. Ну как говорят, в следующий раз исправимся и дожмем.
ГЧ: Ну я хотел вот спросить еще у тебя, что тебя мотивирует в твоей работе, ну хотя я понимаю, что ответ наверно это как раз вот это чувство, по большому счету просто кайф, когда проект реализуется после всех сложностей. Я правильно понимаю, что это твой мотиватор?
МУ: Да, и это в том числе. И жизнь по стране, это сейчас вот коронавирус вносит свои коррективы, где я только не жил, где я только не был в пределах России.
ГЧ: А слушай, ты сам вот подвел к вопросу, который я хотел задать напоследок. Я просто очень восхищаюсь такими людьми, я просто не работал с одним проектом 20 лет, в твоем случае это очень большой срок. Что в твоей личной жизни за эти 20 лет изменилось? Начинал то ты еще студентом, а сейчас солидный взрослый мужчина. Помимо того, что всю эту систему ты создавал 20 лет, что еще у тебя в жизни изменилось?
МУ: Давай так. Не я создавал, а я уже пришел и была уже 10 версия. На тот момент продукт больше 5 лет существовал и работал. Ну а что изменилось? Семья, дети, все что сопутствует взрослению и становлению оно все слава богу пришло и у меня. Кстати, жена у меня с проекта, раз уж личное затронем. На проекте одном познакомился. И еще один плюс от проектной деятельности — это мое счастье.
ГЧ: Ну супер, я этого не знал, не так давно работаю, крутая история. Ну я хочу тебе пожелать сил для решения сложных задачек, связанных с проектами и как я понимаю ты их любишь , чувство удовольствия и кайфа, удовлетворения и спасибо тебе огромное за то, что поделился с нами своей экспертизой, своим опытом .
МУ: Спасибо, буду рад обратной связи. Буду рад вопросам. Я думаю, мы продолжим эту серию встреч и обратная связь.
ГЧ: Все, спасибо, друзья, в описании видео будут контакты, и вы можете пообщаться со мной и Максимом. Если буду какие-то вопросы, мы с радостью на них ответим. Ну и подписывайтесь, и ставьте лайки, если вам понравилось. Спасибо большое.
