Месяц: Июнь 2022

Начало

Александр Поярков и Андрей Крылов.

А.П.:
— Мы много разговаривали с коллегами о том, как выпускать продукцию, как планировать, что с этим делать.

Но так и не прозвучал главный вопрос — где деньги, Зин?

И вот за деньгами меня отправили к тебе. Говорят, есть у нас великий специалист, который знает, где взять, как потратить и как не потратить лишнего. Поэтому хочу тебе передать слово и полюбопытствовать, а как же узнать, где же они там плавают, среди нашего сложного производства.

А.К.:

Тема у нас сегодня сложная. Как мы все понимаем, прежде чем произвести продукцию, надо на нее потратиться. Потратиться как материальными вещами, из которых мы ее соберем, так и менее материальными. Такими, как чей-то труд, услуги, накладные расходы и так далее.

Возвращаясь к тому, где же наши деньги, в первую очередь поговорим о материальных вещах. Производя любую продукцию, мы тратим на неё материалы, из которых мы ее делаем.

Как обеспечиваем прослеживаемость?

Для того чтобы понимать, из чего собралась каждая деталь, из каких деталей собралось изделие, нам нужно четко прослеживать, а какой конкретно килограмм гвоздей, какая конкретно балка списалась на производство каждой партии самых мелких деталей. Для этого мы используем силу механизма прослеживаемости, который мы в ALFA ims реализуем через партионный учет.

У нас каждый пакетик гвоздиков планируется в виде потребности подразделений, потом исполняется в рамках сводной заявки и заявки подразделения.

Он (пакет гвоздей) приходит на склад с определенной именованной партией. И в рамках этой же партии, у которой указывается назначение:

под какой заказ

под какое производство

под выпуск чего этот материал предназначен

мы этот пакетик гвоздиков двигаем в производство.

Поэтому мы можем отследить от возникновения потребности и до удовлетворения этой потребности и списания в производство не скажу, что каждый гвоздь, но каждый наш пакетик гвоздиков, который мы назовем партией товарно-материальных ценностей.

А.П.:
— Слушая вас, поражаюсь. Вы прямо как мастер Йода говорите о всепроникающей силе, которая в любой момент может нам сказать: «Ты вот тут накосячил, ты вот там лишнего взял».

И это удивительно.

Я в своё время поработал на разных предприятиях и была такая темная сторона. Здесь, я так понимаю, не пройдет темная сила.

А.К.:
Как ты понимаешь, у нас всегда есть люди, которые проникнувшись великой силой скажут: «А этот кусок железа не нужен тебе. Вернуть на склад его ты хочешь».

Поэтому мы должны в рамках развитой современной системы управления производством отслеживать каждую партию материала. На что мы его потратим, столько ли нам этого надо. Наш производственный блок может нам сказать, сколько нам в принципе нужно на производство каждой конкретной детали.

Если обращаться к блоку производства, то там есть и составы изделий, и разные варианты производства, из которых мы можем получить точную информацию о том, сколько гвоздей нам нужно, чтобы произвести вот эту штуку. Поэтому когда мы списываем эти гвозди в производство, мы должны проконтролировать, что мы списали гвозди с правильными характеристиками. То есть не только номенклатура, но и характеристики зачастую имеют значение. А уж проконтролировать, что ты списал 4 гвоздя, которые нужны, чтобы забить крышечку вот этого корпусочка, а не списал 6 гвоздей, нужно обязательно. Иначе спишут 6.

Как планируем себестоимость?

А.П.:
— Поэтому хочу задать следующий вопрос. Про 4 и про 6. Когда мы беседовали с Алексеем Юрьевичем Мартьяновым о нашем механизме планирования, мы все время говорили как раз о штучках. А наша с тобой тема еще и денежка.

Так вот, расскажи, можем ли мы сделать план, мистер Фикс? Есть ли у нас план? И если мы отдадим тебе из нашего производства штучки, какой план по денежкам ты нам можешь дать? И сказать «вот, ребятки, нельзя вам больше трех рублей использовать».

А.К.:
Если вы дадите мне штучки и распишите, чем является каждый конкретный набор штучек, то я в принципе, используя механизм ценников нашей системы, могу посчитать, а сколько же будет составлять стоимость материалов для производства каждой детали и всего изделия в целом.

Можно посчитать каждую деталь, каждую сборку и изделие в целом. И даже партию изделий, выпускаемую в рамках какого-то заказа, а то и несколько их видов. Кроме того, что я могу посчитать эти штучки, помноженные на цену, и получить ту самую денежку по материалам, я еще знаю, а сколько часов потратят люди для того, чтобы эти штучки собрать.

Теперь у нас есть информация о стоимости нормочаса, а это может быть как простая плановая стоимость, так и сложные вычисления через тарифные сетки. и мы можем точно подсчитать, сколько нам будет стоить производство в условиях идеального производства, без простоев, болезней и прочих неприятностей.

Стоимость материалов и стоимость труда вместе составят прямые затраты на производство нашего изделия. Те, которые мы можем посчитать на основании точных данных о нормативах, о количестве затрачиваемых ресурсов.

На основании этих данных, используя различные базовые экономические показатели:

процент дополнительной заработной платы

процент общехозяйственных

общепроизводственных расходов

я могу посчитать разные производные — так называемые статьи калькуляции, которые вместе с прямыми составят калькуляцию стоимости нашего изделия. Понятно, что мы опускаем прочие расходы и другие мелочи. Основная канва такая —

материалы, труд, производные статьи, на выходе >>>>калькуляция стоимости изделия.

Эта калькуляция покажет, сколько в нормальных условиях производства нам будет стоить изделие. Мы получим план.

А.П.:
— Мы получим плановую себестоимость. Про которую экономисты приходят и спрашивают «ну как там у вас с плановой себестоимостью?» Все пугаются, говорят «кто это? что это?» А это те самые вещи, которые может просто дать наша система. И сказать, ну вот, вы запланировали 100500 штук и стоить вам это будет 100500 денег.

А.К.:
Ну да, при заключении договоров у нас никакой другой информации еще и нет. Поэтому когда мы заключаем договор, мы исходим из того, что все будет происходить хорошо и правильно. Исходим из той самой плановой цены. Зачастую с некими допущениями. В составах изделий, плюс-минус столько-то процентов. Но тем не менее это некая база, исходя из которой мы хотим взять с заказчика денег за нашу деталь.

Как собираем факт?

А.П.:
— Отлично. Есть у нас план. Это здорово. Есть механизм силы, который проникает во всё сущее, как говорил наш маленький друг зеленого цвета в непонятном плаще и с палочкой.

И все это хорошо, но у нас есть еще один аспект, который называют странным словом «жизнь», который начинает вносить коррективы. Иногда совершенно непредсказуемые. И хоть мы всё отлично запланировали, и наш сферический конь в вакууме мчит по поля и лесам. Но когда наступает жизнь, надо выяснить, в кто внес, а кто забыл внести лепту в наше замечательное изделие.

Потому что запланировать всё хорошо, наши экономические службы нас уже поблагодарили за то, что мы хорошо всё сделали. А когда мы выпустили изделия, они опять спросят «ну, вы смогли?»

(Смеётся) Да, каков ваш уровень мидихлорианов?

А.К.:
Так вот, к мидихлорианам. Жизнь, конечно, зачастую сильно отличается от плана. Поэтому нам приходится делать следующее. Когда мы реальные материалы списываем в реальное производство, мы это делаем по какой-то стоимости. Это может быть как стоимость закупки конкретной партии материалов, так и средняя стоимость, — всё, что угодно, что предприятие закрепило в своей учетной политике. Тем не менее, эта стоимость материалов достаточно сильно может отличаться от той, которую мы закладывали при расчете плана. Например, цена была заложена по закупкам прошлого года с какими-то индексами-дефляторами, либо еще какие-то вычисления.

Жизнь есть жизнь. Поэтому мы отклонимся по стоимости материалов. Мы обязательно отклонимся по стоимости труда. Идеальных постоянно здоровых и всё время пребывающих на работе ровно по 8 часов и как роботы выпускающих заготовки людей не бывает. Возможен брак, увеличение сроков, перепланирование, — всё, что угодно. Это будет влиять на составляющую труда.

А.П.:
— Как мы об этом узнаем?

А.К.:
Мы для получения реальных фактических показателей используем первичные документы, оформляемые по факту выполнения хозяйственных операций: списания материалов, выполняемые по факту расчеты заработной платы — ведомости заработной платы, всяческие прочие затраты, которые возникают из отношений с третьими лицами по выполнению дополнительных работ, по кооперации, документы, отражающие прочие затраты. Чего только не бывает в жизни.

А.П.:
— А документы-то эти все мы не в бумажном виде оформляем, а можем как-то в «электрическом» виде сопровождать?

А.К.:
Да, и документы по материальной части, и по заработной плате, и прочие расходы, — все оформляется, как ты выразился, в «электрическом» виде. Если мы говорим о нашей системе ALFA ims, то мы говорим о полном контуре, в котором есть и документы, связанные с движением ресурсов в производстве, с учетом фонда оплаты труда и многое другое. Все эти документы в электронном виде порождают записи хозяйственных операций. Мы для себя приняли формирование этих операций в регистр управленческого учета. По сути мы ведем управленческий учет в виде проводок.

А.П.:
— И можем его в качестве добровольного дара передать экономической службе, которая, я думаю, должна проникнуться таким подарком. Обычно экономическая служба, получив эти данные, глубоко задумывается.

Как проходит план-факт анализ?

А.К.:
Потом начинается процесс сбора экономических калькуляций, когда мы берем управленческий учет и его данные аккуратно раскладываем по статьям. По возможности так же, как мы раскладывали в плановой калькуляции. Для того, чтобы потом мы могли взять вот эти две бумажки — плановую и фактическую калькуляции — и провести план-факт анализ. Т. е. сравнить, сколько мы спланировали, а сколько мы по факту получили, и каковы отклонения. А дальше делать выводы.

Самое главное, что мы для экономистов получаем — это возможность быстро и с минимальной трудоемкостью получить информацию об отклонениях плана от факта. Которая и показывает, где мы неправильно запланировали, где мы материалы слишком дорогие из неправильных мест использовали. А что же у нас люди неэффективно трудятся на производстве? И так далее.

То есть на выходе, после того, как экономисты проведут анализ, соответствующие службы будут принимать управленческие решения. Это может быть как реорганизация закупок, выбор других поставщиков, реорганизация системы хранения, где мы увеличиваем, например, склады, чтобы у нас были больше запасы по прогнозируемым ценам. Мы можем увеличить эффективность труда через бережливое производство…

А.П.:
— Можем ведь и выделить средств на поощрение тех, кто правильно провел свои операции, и отклонения пошли в плюс.

А.К.:
Несомненно. Но, к сожалению, чаще жизнь поворачивается к нам не лицом. Но если вдруг она повернулась к нам своим прекрасным ликом, тогда, конечно, решения могут быть и в положительную сторону. Это может быть инфомация для того, чтобы закрыть КПЭ руководителей, это может быть информация о премировании отдельных сотрудников. Это могут быть положительные выводы о применяемых методиках или об их дополнительном развитии. Управленческие решения, о которых мы говорили, могут работать двумя способами. Они могут взять плохое и сделать его хорошим, и могут взять хорошее и сделать его еще лучше. Цель предприятия — выпустить изделие с минимальной себестоимостью и реализовать его по максимальной стоимости продажи.

Можно ли знать отклонения в онлайне?

А.П.:
— У меня еще один вопрос закрался. А вот пока я иду в конечную точку, тружусь, работаю, я могу узнать, куда меня тропинка заведёт? Можем ли мы в нашей системе проводить срез в формате онлайн? Почему возник вопрос. Обычно фактическую себестоимость мы узнаем спустя годы или месяцы. Когда всё соберем, всё посчитаем. А заранее-то можно узнать?

А.К.:
Да. То, о чем ты говоришь, сейчас достаточно болезненный вопрос. Потому что с получением онлайн план-факт анализа в любой временной точке у всех большие проблемы.

А.П.:
— И у нас?

А.К.:
Мы предлагаем решение. Зная, сколько стоит каждая деталь, какие детали производятся, а какие будут произведены, мы можем в любой точке времени определить стоимость. Исходя из фактической стоимости уже произведенных деталей, фактической стоимости тех цехозаходов, которые уже выполнены по производящимся деталям плюс плановая стоимость по будущим цехозаходам и полностью плановая стоимость по тем деталям, которые еще только планируются к производству.

Таким образом, в любой точке времени мы получаем адекватную оценку себестоимости.

Причем эту себестоимость можно считать приближающейся к фактической. потому что с движением по стреле времени производства изделия мы всё ближе и ближе приближаемся к факту.

Сравнивая эту информацию с изначальным планом, мы на любой точке времени можем сделать выводы. О, у нас материалы дорожают. Вот на этой, этой и этой детали у нас слишком дорого вышло. А вот здесь у нас с трудом проблемы.

Причем если мы (а мы это делаем) даем полную детализацию: какой материал оказался дороже, на что был списан, а по какой детали у нас превышение фактической трудоемкости над запланированной. Какие причины: менялась ли технология производства, менялся ли маршрут изготовления. Исходя из этого мы можем делать выводы, а не происходит ли у нас катастрофа. Пока ещё маленькая катастрофочка.

Если бы мы дошли до конца, и посмотрели бы, что у нас получилось, вот тогда была бы, наверное, уже катастрофа. А так мы, пока еще ничего серьезного не произошло, можем уже аккуратно краники поворачивать. Собственно говоря, нормализуя процесс, приводя его к желаемому для предприятия и минимизируя отклонение от плана от факта, а то и добиваясь того, чтобы фактическая себестоимость оказалась ниже плановой.

А.П.:
— Ну что ж, это отлично, что у нас есть такой инструмент. Я тебя благодарю, Андрей Викторович. Взял и сложные вещи, над которыми целые планово-экономические отделы мучаются, за три минуты нам взял и раскатал.

А.К.:
Ну что ж, всё сложное всегда можно объяснить просто.

А.П.:
— Возможно, у нас будут еще вопросы. Скоро мы будем про труд разговаривать. Стоит ли он тех денег, которые мы за него платим. И вообще, как с этим жить. Желаю тебе отличного настроения, не болей. И надеюсь, что скоро мы встретимся все вживую.

Начало

Система управления производством ALFA ims. Что означает ims? Почему не MES или ERP?

Поясню, откуда вообще появилась в нашем лексиконе аббревиатура ims.

Наша специализация — системы управления производством и предприятием.

Системы этой направленности используют устоявшиеся аббревиатуры (MES, ERP), за которыми может скрываться всё, что угодно, от системы для управления одним цехом до глобальной системы управления предприятием “верхнего уровня”.

При этом реальные нужды предприятий промышленного сектора заключаются в том, чтобы повысить качество их основной деятельности, т.е. производства. Не просто фиксировать результаты, а быстро реагировать на изменения и сокращать потери.

Иными словами — производить быстрее, лучше, дешевле.

Речь идёт не только о самом производственном процессе, а обо всём цикле изготовления: от поступления документации до отгрузки. Обо всей цепочке, которая приносит предприятию деньги. Именно она находится в фокусе нашего внимания.

Вокруг есть множество обеспечивающих процессов: финансы, учёт, юридическая служба с договорной работой и т. д. Всё это работает на основную цепочку, но не имеет с ней тесной взаимосвязи и, как показывает практика, может быть отдано на аутсорс без влияния на деятельность предприятия.

Представим, что производство и все обеспечивающие процессы — это большой пирог. И разные системы режут этот пирог по-разному. Кто-то берёт финансы и управленческие процессы верхнего уровня и говорит про системы управления предприятием, а кто-то решает задачи управления производством в цехе. А вот систем, которые закрывают именно цепочку создания продукта целиком, крайне мало. Эта та ниша, в которой мы чувствуем себя комфортно, и в которой мы умеем делать решения.

Поскольку готового общеупотребимого понятия для систем с такой функциональностью нет, мы придумали термин ims — industrial management system.

Что входит в понятие «цепочка»?

Это сквозные процессы создания стоимости: преддоговорная деятельность, подготовка производства, производственное планирование и диспетчирование, учёт, тотальная прослеживаемость, материально-техническое обеспечение, управление трудом, контроллинг себестоимости. И актуальное для ряда предприятий управление опытно-конструкторскими разработками.

Все процессы взаимоувязаны. Планирование производства, поставок, стоимости, людских ресурсов согласовано. Изменения вызывают сквозное перепланирование по всем узлам логистической цепочки. Появляется возможность моментально реагировать и принимать решения в реальном времени.

А почему не создать такую цепочку из нескольких систем?

Действительно, есть best practice в производственном планировании, какое-нибудь совершенное решение по закупкам или управлению на цеховом уровне. Казалось бы, собери всё вместе и получишь всё лучшее «в одном флаконе».

К сожалению, в реальной практике системы, построенные на разных платформах и разных идеологиях, очень трудно «сшиваются» между собой. Чем сильнее одна система зависит от другой, тем сложнее становится интеграционная шина. И чем больше на пути информации разнообразных препон: интеграционных шин, выгрузок-загрузок, — тем ниже скорость взаимодействия.

А когда в производстве множество различных изделий по разным заказам с индивидуальными характеристиками, идёт постоянный поток изменений, а решения нужно принимать оперативно, скорость обмена информацией становится критичной.

Рассмотрим на примере: одна система занимается объёмно-календарным планированием, а другая работает в цехе и обеспечивает учёт. Допустим, приходят конструкторские изменения. Значит, поменялись составы, и нужно сразу скорректировать планы. Если вовремя не внести изменения, появляется риск либо изготовить не то, либо не изготовить вовремя то, что нужно. А это сорванные сроки, дефициты, переделки, неэффективное использование мощностей. По сути нужен онлайн канал взаимодействия между учётной системой и верхним уровнем.

При этом информация для обмена сложна по составу. Надо передавать не только план, но и изменения в учётных шифрах, в отдельных партиях, уметь работать с остатками нзп. Чтобы перепланировать, нужно знать, где что находится, в каком объеме, как перераспределять эти заделы. Всю эту информацию нужно поднимать из учётной системы вверх.

А если к тому же это системы, у которых разные подходы к реализации? Например, учётная система не умеет разбивать партии по шифрам, а планы должны работать с шифрами заказов. Начинаются логические нестыковки, которые надо расшивать.

Поэтому попытки скрестить разные системы зачастую напоминают ситуацию, когда на шасси от Уазика пытаются поставить кабину от Феррари. Далеко не у всех получается. Наверное, можно найти удачные примеры. Но, во-первых, такое решение обойдётся в копеечку, а, во-вторых, оно будет абсолютно уникальным.

Мы всё-таки за то, чтобы предприятие покупало продукт, а не конструктор, который он будет собирать сам. Мы предлагаем готовое решение для управления производством.

С каким ПО взаимодействует?

Из ключевых — это системы конструкторско-технологической подготовки PDM/PLM, учётные системы, системы нижнего уровня: АСУ ТП, МDC.

У нас открытая интеграционная шина. С распространённым ПО есть готовая интеграция.

Кому подойдёт ALFA ims?

Многие скажут, что их предприятие совершенно уникально. Не спорю, у каждого свои особенности. Но если взять предприятия одного масштаба и одной отрасли (а в нашем случае это машиностроение и приборостроение, т.е. дискретное среднее и крупное производство), то проблемы однотипные, процессы однотипные, внутренняя организация тоже идентична. Значит, и решения должны быть похожими. А если так, то почему их нельзя подготовить заранее, а дальше только адаптировать?

Мы делаем решение, которое максимально готово к использованию. ALFA ims — это не только набор функций. Главное, что есть в системе – это готовая модель бизнес-процессов. 85% бизнес-процессов можно использовать из коробки.

Модель поставляется вместе с системой, отражает наш опыт и опыт предприятий, которые с нами работают. И позволяет сделать быстрый старт.

Начало

Доля затрат на персонал в выручке крупных компаний доходит до 50%. Эти расходы имеют большой потенциал для оптимизации. Трудовые ресурсы используются неэффективно, людям переплачивают за переработки, специалисты тратят много времени на рутину и так далее. Всё это — потери, которых можно избежать, но не все знают, как это сделать.

Расскажем на примерах, как единая автоматизированная система управления HR-ресурсами компании помогает не тратить лишнего и увеличить продуктивность рабочего времени каждого сотрудника.

Первая возможность: использовать готовые >HR-сценарии

Повседневные HR-процессы содержат много рутинных действий: ввод данных, сверка и перенос информации, формирование документов, согласования, контроль соблюдения законов.

В системе ALFA hrms все бизнес-процессы построены по сценариям. Рекрутинг, приём и увольнение, перевод сотрудника и сверхурочные работы, организация выплат, обучение — на любые случаи жизни есть готовые сценарии.

Всё, что нужно сделать HR-специалисту — запустить процесс одним кликом. Ввод информации минимален. Данные, которые можно взять из системы, подтягиваются и разносятся по разным документам автоматически. Для каждого процесса уже заложены цепочки согласований и действия, которые нужно делать по законодательству.

Допустим, переводим сотрудника с одного объекта на другой. Кадровик запускает процесс, а дальше система сама генерирует нужные приказы и распоряжения, подставляя в них необходимые данные. Если у выбранного сотрудника нет допуска или медосмотра для перехода на новый объект — система сообщит об этом

По каждому процессу легко сгенерировать документ, согласовать его в системе со всеми участниками и распечатать бумажную версию уже на финальную подпись.

Скорость выполнения процессов растёт, иногда вместо недели можно сделать всё за 3 часа. Покажем, как это происходит, на примере работы линейных руководителей, которые создают в системе распоряжения со своего рабочего места.

Использование сценариев экономит время, устраняет лишние действия, сокращает количество людей, вовлеченных в процесс. Автоматический контроль нарушений избавляет от штрафов.

Вторая возможность: увеличить продуктивность рабочего времени

Переработки и простои — две ключевые проблемы на больших предприятиях. Нужно обеспечить производство людьми, чтобы не простаивало оборудование, но не переплачивать «лишним» — тем, кто вышел, но оказался не загружен работой.

ALFA hrms умеет рассчитывать потребность в специалистах: сколько, кого и когда выводить на работу. Она использует математические модели, которые учитывают планы производства, статистику прошлых лет, сезонность и тренды.

В нашей практике был такой случай. В медицинской организации оценивали потребность в специалистах, полагаясь на интуицию — 1800 трудочасов часов в месяц по одной специальности. Исходя из этого планировали приём врачей. Моделирование потребности в ALFA hrms показало, что необходимо всего 900 трудочасов. Результат? Сокращение расходов на оплату труда дорогостоящих специалистов в 2 раза.

Зная, сколько и каких специалистов нужно, можно планировать графики работы. Система помогает создать оптимальные графики работы основного и подменного персонала: спланировать работу так, чтобы переработки были минимальными и выполнялись требования законодательства: лимит сверхурочных, отдых 42 часа, количество перерывов и т.д.

Табель учета времени система формирует автоматически с точностью до минуты. В нем учитывается всё — работа в выходные и в вечернее время, замена, отпуск и так далее. На основании табеля насчитывается зарплата и другие выплаты — безошибочно и с указанием основания для каждого платежа. Трудозатраты на табельный учёт благодаря этому снижаются на 50-70%

Когда в компании на нескольких распределенных объектах работает 5 000 человек, сложно составлять графики и корректно заполнять табель рабочего времени. Часто табель заполняют постфактум, а по итогу руководитель видит — у двоих сотрудников чуть ли не 40 часов переработок, а еще пять практически ничего не делали весь месяц

Не выводить лишних людей, не переплачивать за сверхурочные и выходные, не тратить деньги на штрафы — значит, с минимальными затратами использовать возможности своих сотрудников.

Третья возможность: рекрутинг «на будущее»

Эффективный рекрутинг улучшает бизнес-показатели компании. Влияние талантливых сотрудников на результаты бизнеса трудно переоценить. Но за такие кадры высокая конкуренция. Поэтому скорость работы по вакансиям становится решающей.

Как ALFA hrms помогает быстро закрывать вакансии? Система строит прогноз потребности на будущее. Анализирует, на каких должностях больше текучка, сколько человек уйдёт на пенсию, моделирует отток и так далее — и использует эти данные в качестве основы для планов подбора. Это, во-первых, позволяет не нанимать лишних людей, а во-вторых — подготовиться заранее.

Но этого мало. Чтобы подбирать персонал, нужно знать, какими навыками должен обладать каждый конкретный кандидат. Тут на помощь приходит сквозная модель компетенций. В ALFA hrms компетенции, навыки, умения связаны с профилем должности и рабочим местом. Получаем точную картину в привязке к планам развития бизнеса: сколько, кого и когда нужно нанимать.

Рекрутер не формирует требования к кандидатам вручную, а использует профиль должности, который будет заполнен автоматически. Точные требования к вакансии позволяют не тратить впустую силы и время на неподходящих претендентов, и получить качественных кандидатов, которые отвечают потребностям компании.

Повышает скорость подбора и наличие кадрового резерва. Базы данных кандидатов «на будущее» (и внешних, и внутренних) — это готовый пул нужных вам профессионалов с известными компетенциями и опытом. Система сначала подбирает подходящих людей «среди своих», а уже потом ищет на стороне. Кадровый резерв позволяет закрывать ключевые вакансии рекордно быстро.

Следующий аспект — понимание наиболее эффективных каналов привлечения. HR-аналитика позволяет оценить качество и стоимость найма при работе с разными источниками притока кандидатов, и использовать для каждой категории персонала те, которые дают лучшие показатели.

Кроме того, автоматизация снимает нагрузку с рекрутера и бизнеса, освобождая их от рутины. Размещение вакансий из системы, взаимодействие с кандидатами, предварительный отбор резюме, согласования в онлайн, оповещения — всё это происходит проще и быстрее. Бизнес меньше вовлечен, меньше усилий требуется всем участникам, процессы прозрачные и контролируемые.

Система автоматизации не только экономит бюджет на поиск и подбор персонала, но и помогает увеличить доходы, обеспечивая компанию результативными сотрудниками.

В заключение

В этой статье мы привели лишь несколько способов снижения расходов на персонал с помощью автоматизации. Будем продолжать публикации на эту тему. Поговорим про скрытые потери, оптимизацию системы вознаграждений и о том, какую роль может сыграть HR-аналитика в повышении отдачи от инвестиций в людские ресурсы.