Связаться

ERP для производства

Вышла новая версия статьи. Актуальную статью читайте по ссылке

При построении ERP для производства возникает вопрос – объединять ли в под одной крышей финансово-хозяйственную деятельность и непосредственно планирование и исполнение производства. Многим владельцам бизнес-процессов такой вариант представляется идеальным. Все построено на единой платформе (кажется, что так легче обслуживать), по единым стандартам и правилам, выглядит аккуратным и красивым. Все в одном месте, никакой интеграции со сторонними решениями, одна команда сопровождения, один комплект документации. Красота!

Но… вот ситуация: скажем, изменилось что-то на стороне производства, нужно срочно менять процессы. Собираем вместе производственников и экономистов-бухгалтеров и пытаемся эти изменения согласовать. Представили, сколько нервов и времени уйдет на согласование между владельцами бизнес-процессов с различающимися в корне интересами и потребностями, методиками и стандартами? А сколько всего нужно проконтролировать при внесении изменений, чтоб не задеть и тем более не разрушить связанные (и не всегда прямо) процессы?

На практике иногда получается так, что внедрили единую ERP-систему, а производственники порядочную долю своих задач продолжают вести в Экселе или вообще в блокноте директора по производству.

И это не удивительно, ведь у одних – “бумажки”, а у других – “железки”. “Бумажки” – точный, качественный учет хозяйственной деятельности, с выходом на закрытие периода и получение финансовой отчетности, в идеале немедленно после окончания периода. “Железки” – своевременное качественное выполнение заказов производством.

Финансовому директору нужно понимать, какими будут финансовый результат и себестоимость, а производственнику – как производить в срок с минимальными издержками и запасами МТР.

Заказчики у подсистем разные, а как известно, кто первый встал, того и тапки. Если заказчик – финансовый директор или главный бухгалтер, то под них и будет заточена система. И если бухгалтера будет устраивать, как реализован, к примеру, учет металла, то производственнику, чтобы точно планировать производство, надо знать, такой это металл или сякой, и какого размера куски лежат на складе.

Предположим, они договорились. А потом… та-дам… что-то изменилось – и все по-новой.

Система становится слугой двух господ. И чем более комплексное решение мы получаем, тем сложнее его гармонизировать. Попытка угодить всем зачастую приводит к громоздким решениям, которые трудно внедрять и сопровождать. А часть задач все равно остается вне системы. Отсюда Эксель и блокноты.

Подсистемы финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управления производством различаются не только целеполаганием, но и другими аспектами.

Различия обобщили в таблице:

Критерий

Финансы/Бухгалтерский учет

Планирование и исполнение производства

Основной предмет управления

Хозяйственная деятельность в целом

Организация производства

Заказчик

Финансовый директор
Главный бухгалтер

Директор по производству

Цель

В первую очередь – точный, качественный учет хозяйственной деятельности, с выходом на закрытие периода и получение финансовой отчетности, в идеале – немедленно после окончания периода Планирование и учет ресурсов для их рачительного использования.

В первую очередь – своевременное качественное выполнение заказов производством с минимальными операционными издержками и запасами МТР по всей цепочке. Постоянный процесс оптимизации производства для повышения производительности: сокращения сроков заказов и освоения новой продукции, повышения качества и минимизации издержек.

Основной драйвер обновлений ПО

Изменение стандартов учета

Улучшение практики планирования и организации производства

Стандарты учета

В первую очередь, ориентированы регламентированную (гос, корпоративную) отчетность

Ориентированы на организацию производства

Объект учета затрат

Как правило, заказ

Партия ДСЕ/полуфабрикатов

Представим, что мы все-таки поселили под крышей одной системы два таких разных решения. Какие противоречия мы получим?

Во-первых, как спроектировать удовлетворяющие всех участников процессы отражения сведений о деятельности производства?

Рассмотрим на примере. Производству нужны данные о качестве партий ТМЦ с отметками входного контроля, перемещении партий ДСЕ между рабочими центрами (станками, группами оборудования и т. п.), учет трудозатрат по отдельным операциям над отдельными партиями ДСЕ и много другого. А бухгалтерии эта информация ни к чему. Возникает дилемма. Если сделать процессы максимально “широкими” в части аналитики и максимально “быстрыми” по отражению результатов, это удовлетворит производство, но осложнит жизнь бухгалтерии. Бухгалтерия вынуждена будет вести учет в куче ненужных для ее целей разрезов и тратить на это уйму времени. Если же “сократить” регистры по аналитике, сделать возможным отложенное отражение результатов, это удовлетворит бухгалтерию, но производственникам придется вести дополнительные оперативные регистры внутри системы или даже вне ее (на бумаге, в Экселе, в сторонних системах с ручным переписыванием и т. п.).

Во-вторых, что делать с обновлениями? Например, регламентирующие документы учета изменились – надо срочно обновить систему, но есть немалый риск сломать что-нибудь в управлении производством. А если менять надо процессы в части управления производством, а у бухгалтерии сдача отчетности? Обновления станут постоянной головной болью.

Мы предлагаем вести учет производственных операций отдельно в подсистеме управления производством – по гибким правилам и с необходимым объемом дополнительной информации, а после завершения процессов обработанный (в т. ч. очищенный от ненужной информации) результат передавать в подсистему управления финансово-хозяйственной деятельностью.

Остается один вопрос – организация управления материально-техническим обеспечением, которое является предметом как бухгалтерского учета, так и управления производством. Варианты решения, их плюсы и минусы рассмотрим в отдельном материале.

Вы не поверите: WFM — это еще и про лояльность, вовлеченность и мотивацию

Лояльность и вовлеченность — одни из самых желанных черт в рабочей силе. Ведь такие сотрудники — это просто минус тысяча проблем для компании: сотрудники работают с отдачей, разделяют цели компании, заинтересованы в конечном результате. Они еще и реже увольняются. Компания несет большие расходы из-за текучести кадров — затраты на подбор, обучение, адаптацию. А кандидатов с нужным набором навыков не всегда легко найти. Кроме того, когда уходят квалифицированные кадры, общая производительность падает.

Лояльный менеджер продаж не нахамит клиенту. Лояльный рабочий на заводе не сорвет сроки производственного задания, брака будет меньше, а качество продукции выше.

Вот почему инвестиции в положительный опыт взаимодействия с компанией — один из главных мировых HR-трендов.

К тому же компаниям все чаще приходится конкурировать за персонал. Зарплатное предложение теперь не единственный решающий фактор при выборе места работы. Все чаще уделяют внимание удобным графикам.

И тут на помощь приходят WFM-системы. Мало кто рассматривает их как инструмент воздействия на эмоциональный опыт сотрудника. А зря. Функциональные возможности систем управления персоналом позволяют влиять на удовлетворенность каждого работника, но почему-то недооценены. Работодатели ищут более сложные пути: специализированные приложения и программы, упуская из виду решение 2 в 1.

Конечно, внедряя WFM, компании прежде всего рассчитывают на измеримые эффекты: повышение эффективности персонала и оборудования, снижение потерь в организации труда, в том числе скрытых простоев и переработок. Но в этом и кроется эффект домино от применения WFM — оптимизация одного процесса неизбежно цепляет другой. Произведенные изменения в итоге выгодны всем: от собственников до персонала. О том, какие профиты получает работодатель подробно писали здесь>>

Ниже обсудим, что получают сотрудники.

66%

Удобный график — первый фактор, на который обращают внимание, сразу после зарплаты

Исследование сервиса Работа.ру

Нагрузка без простоев и переработок

Слишком большая или слишком маленькая нагрузка одинаково плохо сказываются на пси­хо­ло­ги­че­ско­м и фи­зи­че­ском здо­ро­вье со­труд­ни­ков, на об­ста­нов­ке и мо­ти­ва­ции в кол­лек­ти­ве.

Перерабатывающие сотрудники не удовлетворены жизнью, чувствуют себя усталыми и истощенными. Сверхурочные часы даже на любимой работе вредят здоровью. Подсчитано — с начала века количество смертей от болезней сердца, связанных с переработками, увеличилось на 42%, а от инсульта — на 19%.

Противоположное состояние не менее опасно. Нет нагрузки — нет карьерного роста, да и работать неинтересно. Скука — это тоже стресс, ведь человек готов вкладывать больше в свой труд, но его умения не задействованы. В таких обстоятельствах трудно оставаться мотивированным — работник, скорее всего, уволится.

Из­бе­жать по­те­ри кад­ров и по­вы­сить мо­ти­ва­цию со­труд­ни­ков поможет WFM.

Как это работает. Программное обеспечение составит расписание работы в соответствии с любыми заложенными правилами и с учетом множества параметров: от реальной потребности в персонале до предпочтений сотрудников о режиме труда и отдыха. Проконтролирует равномерное распределение нагрузки, не допустит переработки или недобора до нормы часов за расчетный период.

Хорошие WFM-системы при планировании используют данные о навыках, образовании и другие сведения, важные для работы. Поэтому программа может распределить работу в соответствии с компетенциями и квалификацией.

Результат. Равномерная нагрузка. Сотрудники удовлетворены планированием и организацией рабочего времени и с удовольствием ходят на работу.

Справедливая организация труда

Начальственный фаворитизм порождает дискриминацию. Несправедливое распределение нагрузки, неудобные смены или отпуск зимой — подобное отношение не радует тех, кто не входит в группу приближенных.

Как это работает. У программы нет любимчиков — в расчет принимаются только факты: производительность и уровень квалификации, рейтинг, специализация, накопленный баланс рабочего времени. На основании объективных данных машина равномерно распределяет рабочую нагрузку или неудобные смены (работа в праздники и выходные/ ночные смены) среди всех.

Результат. Сотрудники видят справедливое отношение и больше доверяют работодателю. Они ценят свое рабочее место и будут работать с большей отдачей.

Возможность выстроить баланс между работой и личной жизнью. Работник может высказать пожелания относительно своей доступности — может он работать сверхурочно или в выходные или в силу того, что у него родился ребенок, он хочет проводить больше времени с ним.

Как это работает. Достаточно указать в личном кабинете предпочтения о времени работы и датах отпуска. Можно заявиться на максимальное количество смен или указать, что не готов работать в выходные. В зависимости от потребности или жизненных обстоятельств — менять данные о доступности.

Результат. Соблюдается баланс между работой и личной жизнью — люди мо­гут встро­ить в свое рас­пи­са­ние вре­мя для хоб­би, се­мьи или тре­ни­ров­ки.

Возможность управлять своим доходом

Когда известна ожидаемая загрузка, понятен и доход. Сотрудник может управлять своим доходом.

Как это работает. Например, ЛОР в сетевой клинике получает 100 тыс. рублей, а хочет получать 150 тыс. Он может обозначить в программе,что готов выходить на подработку в соседнее подразделение. Программа показывает количество незакрытых смен в соседней клинике — можно предварительно рассчитать доход. А можно пройти дополнительную сертификацию в рамках своей специальности и продавать “дополнительные” навыки. ЛОР будет получать на ХХ тыс. рублей больше.

Результат. Работник чувствует себя более уверенно и знает, что ему нужно сделать для увеличения дохода.

Прозрачная и точная заработная плата. Любые выплаты должны быть понятны работникам и не вызывать у них никаких вопросов, а тем более недовольства. А когда ответственность за учет лежит на людях, всегда есть вероятность человеческой ошибки, которая может привести к расхождениям. Не по злому умыслу, случайно, мастер мог забыть сделать приказ о сверхурочных — рабочий получит расчет не в полном объеме.

Как это работает. Программа автоматически фиксирует отклонения от графика, изменения условий труда, замены, работу в выходные и т.д. Подтверждающие документы тоже сформируются автоматом. А значит зарплата и другие выплаты будут рассчитаны точно.

Результат. Сотрудник знает, что все замены, сверхурочные и работа в выходные учтены при начислении зарплаты и больше доверяет работодателю.

Обмен сменами и другие возможности

Обмен сменами. Когда в программе реализована функция “быстрый обмен сменами”, у работника появляется дополнительная свобода — он может сам адаптировать график под личные планы. Человек чувствует себя независимым и способным управлять своим временем.

Уведомления о событиях. Возможность получать оповещения об изменениях в расписании или несоблюдении графика повышает комфорт и снижает уровень тревоги о том, что мог что-либо упустить. Работник может выбрать, получать ему уведомления на телефон, в личный кабинет или на емейл.

Мобильное приложение (личный кабинет). В личном кабинете можно посмотреть свой график работы и изменения в нем, сделать запрос на дополнительные смены, подать заявление на отпуск и мониторить количество неотгулянных дней. Плюс — это возможность всегда оставаться на связи. Такая функция повышает уровень комфорта — удобно же, когда, например, не надо идти в отдел кадров, потом несколько дней ждать согласуют тебе внеплановый отпуск или нет. Быстрая обратная связь от работодателя — приятный бонус.

Объективная оценка заслуг. Руководители не всегда замечают добросовестных сотрудников. Иногда они трудятся как бы “на заднем плане”. WFM же обеспечивает объективную проверку производительности каждого. Такая обратная связь позволяет работодателям видеть всех и чаще поощрять лучших.

Кроме того, благодаря аналитике работодатель формирует грамотные социальные пакеты для сотрудников. Решения принимаются не на базе субъективного мнения HR-специалиста, а за счет объективной информации. В результате сотрудники получают те вещи, которые им реально необходимы, например, оплату обучения.

WFM это про лояльность

Как видите, WFM не только инструмент для оптимизации расписания или прогнозирования нагрузки. И служит не только целям работодателя. Потенциал программы гораздо шире. Она поможет с такими критическими, но не поддающимися количественной оценке параметрами как лояльность сотрудников, вовлеченность и удовлетворенность работой.

Планирование в управлении персоналом

Большинство HR-систем ориентированы только на поддержку и контроль процессов, на оформление документов и фактический учет. В ALFA hrms все процессы управления персоналом начинаются с планирования и прогнозирования. И дальше система оперативно следит за исполнением планов и бюджетов.

Создание и сравнение различных вариантов оргструктуры. Поддержка нескольких вариантов матричных, функциональных и проектных структур, моделей горизонтальных связей.

Моделирование трудовых функций, компетенций и навыков. Поддержка профилей должности/профессии, трудовые функции и модели компетенций, навыков, знаний, умений и ценностей. Наполнение цифровой HR-модели – облика компании как суммы компетенций и навыков. При планировании эта модель является связующей основой различных компонент системы.

Расчет потребности в персонале. Планирование потребности по трудовым функциям, профессиям и квалификациям на разных горизонтах планирования. Расчет потребности в труде с учетом сезонности, пиков нагрузки, оборудования, расположения рабочих пространств и т.п.

Проектирование штатного расписания. Моделирование вариантов штатного расписания, расчет планируемого изменения численности и прогнозного ФОТ. Поддержка процесса планирования ШР и моделирования изменений – увеличение штата, сокращение и перемещение сотрудников.

Оценка влияния разных вариантов оргструктуры на затраты и производительность, отслеживание потерянных и дублированных функций, контроль соответствия типовым организационным структурам и нормативам по численности. Прогноз сложности управления на основе оценки количественных показателей и структуры подчинения.

Моделирование разных вариантов оплаты труда — грейды, уровни окладов, тарифные сетки, коэффициенты, надбавки и премии. Планирование социальных выплат, льгот и компенсаций от подразделения до конкретного человека. Прогнозные расчеты потребности в средствах по компенсациям и выплатам. Бюджетирование компенсаций и льгот, контроль лимитов по выплатам и льготам.

Планирование затрат на персонал по статьям, ЦФО, элементам и видам выплат с различными горизонтами бюджетирования: долгосрочный, среднесрочный, оперативный, разбивка по месяцам/кварталам. Моделирование различных вариантов бюджетов/планов, в том числе оптимистический и консервативный вариант. Отслеживание истории изменений бюджетов. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх. Ведение бюджетов по оплате труда, обучению и развитию, компенсациям и льготам, побору персонала. Планирование сумм резервов под обязательства по накопленным отпускам, премиальным выплатам и т. п. Контроль бюджетных лимитов в онлайн режиме. Ведение бюджета в настраиваемых срезах, в том числе в привязке к стратегическим целям и проектам. Оперативный мониторинг исполнения и план-факт анализ HR-бюджета в различных разрезах.

Ведение графиков закрытия потребности в персонале на разных горизонтах планирования с учетом приоритетов, требований по компетенциям и навыкам, временных нормативов по источникам покрытия потребности. Расчёт сводной потребности в персонале на основе анализа штатного расписания и показателей движения, планируемого выбытия работников. Сборка графика подбора персонала, планирование мероприятий и ведение бюджета по подбору и привлечению.

Управление карьерным развитием. Планирование потребности в кадровом резерве с учетом прогноза выбытия, плановых расширений и сокращений, критичности позиций. Ведение заявочной кампании при планировании кадрового резерва. Автоматизированное выявление кандидатов в резерв на основе целевого профиля должности и данных работников. Планирование кадрового резерва и преемственности с обеспечением нужной глубины. Планирование карьеры – вертикальное и горизонтальное развитие (рост разрядности, сложности работ, проф. статусы, соц. статусы и наставничество). Ведение индивидуальных планов развития.

Планирование подбора. Составление графиков подбора персонала, планирование бюджета и мероприятий по подбору и привлечению.

Алгоритмический расчет графиков работы, выходов и расстановки работников. Алгоритмы планирования графиков учитывают потребность в труде по профессиям, видам работ, рабочим пространствам, предусматривают сезонные и пиковые изменения. Многокритериальная калибровка математической модели оптимизации графиков, включая параметры: стоимость труда, локацию рабочих пространств, условия труда, накопленные балансы рабочего времени, пожелания и рейтинги сотрудников и т. п.

Планирование отпусков. Календарное планирование отпусков и балансировка графика, выявление пересечений.

Проектирование и управление деревьями целей. Структуризация факторов стоимости компании и холдинга. Планирование системы целей и показателей эффективности (KPI) и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процесса. Анализ покрытия показателями KPI деревьев целей и факторов стоимости. Планирование расходования средств – подготовка лимитов для бюджета. Мониторинг и прогноз достижения целевых показателей, динамический расчет сумм резерва. Планирование мероприятий оценки и аттестации.

Ведение заявочной кампании и сводной потребности в обучении. Расчет совокупной потребности в обучении исходя из “выпадения” компетенций по результатам оценки и прохождения ИПР. Планирование обязательного обучения и проведения аттестаций. Составление бюджета на обучение и развитие. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх, контроль лимитов. Календарное планирование обучения и профессиональной подготовки, в том числе балансировка календаря с производственным расписанием, отпусками и т. п. Решение задач составления расписаний внутреннего учебного центра, графиков курсов и преподавателей. Планирование ресурсов для поведения обучения, в том числе распределение учебных материалов, инвентаря и помещений.

Планирование в реальных условиях

Добрый день. Сегодня мы с вами поговорим о производственном планировании. О самых важных практических аспектах построения системы управления производством.

Это малые серии, индивидуальное производство, а как следствие, конфигурации под отдельного заказчика. Это большой поток изменений, это нехватка технологических данных, которых не всегда достаточно для планирования. В ряде случаев это особенные требования законодательства, например, для предприятий, которые работают в рамках гособоронзаказа. И необходимость учитывать затраты, контролировать себестоимость.

В этих условиях нужно решать такие задачи:

— Планирование и обеспечение ритмичности производства.
В условиях позаказного производства это не всегда просто, потому что надо уметь работать с отдельными небольшими партиями.

— Необходимо связать разные уровни планирования: от самого верхнего до конкретной операции, до конкретного рабочего места.

— Необходимо оперативно собирать информацию, потому что планирование без адекватного представления о том, что происходит в производстве, каково фактическое исполнение, к сожалению, работать не будет.

Мы делаем план, чтобы исполнить взятые обязательства. Мы нечто большое, например, изделие с длительным циклом изготовления или несколько изделий, превращаем в понятные кубики и оцениваем, успеваем или не успеваем к нужному сроку, можем ли в принципе изготовить. Таким образом, план нужен для уверенности и сегодня, и завтра в том, что мы все сделаем так, как нужно.

На большом производстве, где несколько цехов взаимодействуют между собой, план позволяет увязать их деятельность: сформировать график межцеховой кооперации, определить, кто, когда и что должен сделать, сбалансировать нагрузку.

Дальше нам необходимо одновременно планировать не только само изготовление, но и все обеспечение. Во-первых, трудовые ресурсы. Надо понять, какие рабочие должны выходить, с какой сменностью и с какой сезонностью. Для этого тоже нужен план производства. А где труд, там и оборудование, оснастка, инструмент.

План — это средство синхронизации всех процессов. План нужен для того, чтобы понимать, там ли мы, где хотели быть. Если нет плана — нет карты, по которой мы двигаемся. Значит, мы не можем понять, успеваем мы или нет, и вообще, туда ли идем.

Отсюда есть важный вывод, что план — это не просто бумага, которую в начале месяца сделали и положили на стол или распределили по цехам, а в конце месяца пришли посмотреть, насколько уложились или не уложились. Это не так. План — это инструмент управления. Значит, он живой, он меняется, развивается вместе с тем, как движется производство.

Если мы говорим про достаточно большое предприятие, имеет смысл разделить планы на несколько уровней. Особенно в условиях, когда производство очень динамичное.

Выделим следующее:
Производственная программа. В нашем понимании это сеть партий запуска и выпуска, т.е. таких маленьких кубиков, плановых партий, которые связаны между собой и разложены на календарь. Это означает, что у каждой такой партии есть дата запуска и дата выпуска. Это не просто некоторый большой дискретный период, например, месяц. Это гораздо более мелкое и более точное планирование. Оно позволяет синхронизировать все процессы на верхнем уровне.

На нижнем уровне такой план превращается в план операционный, который имеет гораздо меньший горизонт планирования. Потому что обычно производственная программа — это год, несколько лет, в зависимости от длительности изготовления изделий. А операционный уровень — это короткий горизонт: несколько недель, месяц, но и более точный. Если на верхнем уровне мы говорим про партию и номенклатуру, то опускаясь ниже, доходим до конкретных рабочих мест и отдельных операций.

Если мы говорим про верхний уровень, уровень всей производственной программы, то ее основная задача — на всем массиве заказов, а это не только основные заказы, но и ремонтные, разовые и т. д., сформировать четкий устойчивый план, который будет сопротивляться мелким изменениям. На этом же уровне мы по-крупному синхронизируем все поставки, труд, оборудование. Тут же мы формируем планы взаимодействия цехов.

На операционном уровне план нужен для того, чтобы эту производственную программу гарантированно исполнить. И здесь мы опускаемся до конечных рабочих мест, доходим до рабочих заданий. Мы занимаемся оперативным управлением: где-то переместили операции, где-то переназначили работников. Кто-то вышел во вторую смену, кто-то наоборот. Т.е. операционный план — это то, что помогает нам исполнить программу. Поэтому они тесно взаимоувязаны между собой.

А теперь важный момент. Как показывает практика, основные проблемы с планированием лежат в области верхнего плана. Если он заведомо неисполним, недостаточно сбалансирован, то на операционном уровне спасти его практически невозможно.

Все, что я буду говорить дальше, будет касаться верхнего уровня. В частности потому, что про операционный уровень сказано довольно много: множество литературы, книжек, учебников, алгоритмов, которые рассказывают, как надо хорошо сформировать операционное расписание. А верхнему плану, а для нас это основной уровень, особенно для крупного и среднего предприятия, внимания гораздо меньше.

Большой объем данных. Это могут быть большие программы в миллионы позиций, это может быть множество операций, рабочих центров. Огромный объем данных, который надо уметь быстро переваривать. Когда задача расчета плана превышает возможности человека, вот тогда мы уже обращаемся к серьезным информационным системам. А к ним предъявляются, как следствие, довольно жесткие требования по алгоритмам, которые они используют для расчета плана.

Многообразие жизненных ситуаций. Для того чтобы система могла автоматически формировать планы, которым можно верить, в системе должны быть учтены особенности реальных условий. Это разделение партий, операции разборки, дефектация, отбраковка, особенности, связанные с заменами материалов, комплектующих, рабочих центров. Если все это мы не будем учитывать в системе, то не получим достаточной базы, чтобы сформировать правильный план. Поэтому система должна быть максимально комплексной.

Высокий риск ошибок и осознанных искажений. Поэтому система должна обладать защитой от дурака и механизмами контроля и верификации данных. Без этого мы не получим план, которому можно верить.

Я остановлюсь только на самых крупных блоках, которые непосредственно влияют на качество планирования.

  • Нам нужно получить правильный производственный состав. Это не всегда просто, если мы говорим про отдельные конфигурации для конкретного заказчика. Когда необходимо поддерживать разные производственные составы в зависимости от заказа или номера комплекта. Когда применены разные исполнения, производственные замены, замены материалов и комплектующих.

    Все это надо уметь учесть и сформировать правильный состав, т.е. правильный номенклатурный перечень того, что надо изготовить. В ALFA ims есть специальные механизмы, которые позволяют максимально автоматически поддерживать такие составы: учитывать извещения об изменениях, накладывать их и применять в производстве.

  • Следующий большой блок — это все, что связано с использованием остатков незавершенного производства, материалов и комплектующих. Если мы говорим про позаказное производство, нам надо иметь инструменты, которые позволят при производственном планировании учесть остатки НЗП. Модели могут быть разные. Как самые жесткие, так и более мягкие. Но если мы хотим получить правильный план, не учесть НЗП мы не можем. Также как сроки поставок материалов и комплектующих.

  • Управление запуском. План — это не только выпуск, но и запуск. Поэтому система производственного планирования должна понимать, как она превращает перечень номенклатуры действительно в план, в то, как она будет изготавливаться.

Довольно часто повторяю сегодня слово «верить». Почему? Да потому, что мы хотим уйти от бумаги, сделать так, чтобы система была инструментом управления. А для этого данные в ней должны быть достоверными как по планам, так и по факту.

Что нужно, чтобы план был рабочим:

  • Надо помнить, что мы живем в изменчивом мире. Как только мы сверстали план, внутренняя и внешняя среда сразу начала меняться. Идут конструкторские и технологические извещения, меняются сроки поставок, происходит фактическое исполнение. Чтобы план был актуальным, его надо регулярно пересчитывать. На наш взгляд, производственная программа должна считаться хотя бы раз в день. Где-то за пересменок мы должны получать актуальную картину. Тогда от этого плана можно действительно вести всю остальную деятельность.

    ALFA ims умеет это делать в том числе и для больших программ. 8 миллионов позиций — это те объемы, с которыми мы на этом уровне можем быстро работать.

  • Как бы хорошо ни был составлен план, рано или поздно он перестанет выполняться. Всегда что-то идет не по плану. У нас есть механизмы, которые динамически управляют напряженностью плана.

    На первом шаге в план закладываются резервы, которые делают его стабильным на длинном горизонте. Идет исполнение, и если мы начинаем где-то опаздывать, эти резервы потихоньку из плана убираются. Автоматически, без участия человека, мы получаем более напряженный план. Более жесткий, но который все еще укладывается в сроки. Это удобный механизм, который позволяет автоматически рассчитывать большие программы.

  • Следующий важный момент — полнота технологических данных. В большинстве случаев информации, которая приходит от технологов, недостаточно для производственного планирования. В технологиях крайне редко есть информация о логистике: временах перемещения между рабочими центрами, между операциями. Часто встречаются ненормируемые операции, которые на самом деле занимают время. К таким относятся операции контроля, комплектации — то, что нужно выполнить, но оно не отнормировано. Технологические данные надо уметь превратить в данные для производственного планирования.

    У нас в системе для этого есть специальные справочники — нормативы, которые управляются непосредственно производственниками, специалистами плановых служб. Они дополняют технологические данные и дают возможность превратить их в данные для планирования.

    В справочниках можно задавать времена перемещения как глобально на все предприятие, так и для отдельных рабочих центров. Это времена, связанные с пролеживаниями, с определенными резервами или явно указанные времена технологических циклов для отдельных групп ДСЕ или даже отдельных сборок. Например, можно сказать, что операции термички или гальваники всегда должны проходить за 3 дня, потому что необходимо собрать разные детали в одну печь в одинаковый температурный режим, или собрать в одну ванну для покрытия. Мы можем задать такой норматив для планирования и опираться на него в стандартных условиях. С помощью справочников получаем объективную длительность изготовления.

  • Как показывает практика, одного плана недостаточно. Всегда неплохо иметь не только план, но и понимание, насколько этот план удовлетворяет директивным срокам. Поэтому мы проводим 2 расчета: для любых партий изготовления, для каждой операции хранится несколько массивов плановых дат.

    Первый — директивный план. Он рассчитывается от директивной даты заказа или конечного изделия вниз по дереву в прошлое. Такой план определяет крайние сроки, в которые мы должны партию запустить и выпустить. Обычно он рассчитывается без ограничений по ресурсам и дает четкое понимание, что если мы за эти даты вышли, уже все пошло не так. Мы начинаем опаздывать, и это повод принимать меры.

    Второй план — план рабочий, который отсчитывается по сети изделия вверх. Он определяет реальные даты, в которые мы будем изготавливать наши партии. И вот здесь уже включаются и механизмы укрупнения и приведения партий к нормативному размеру, и механизмы балансировки, выравнивания и другие ограничения. Таким образом, сравнивая эти два массива данных, мы всегда понимаем, где находимся, какие остались резервы времени, где опаздываем, а где можно подождать.

  • Чтобы получить качественный и реальный план производства, надо определить, как распределять остатки НЗП между заказами. Здесь могут быть самые разные модели в зависимости от того, как работает производство.

    Может быть абсолютно жесткая модель — все, что произведено и лежит в производстве, доступно для автоматического потребления только под те заказы, под которые изготавливается. Так часто работают предприятия, связанные с гособоронзаказом.

    Может быть абсолютно мягкая модель, когда любая подходящая по характеристикам и номенклатуре деталь может быть использована для обеспечения любой партии производства. Это чаще массовое производство или так бывает со стандартными изделиями — метизами и прочим. И могут быть какие-то пограничные смешанные модели.

    В ALFA ims для того чтобы поддержать самые разные особенности, такие модели потребления настраиваемые. Можно определить правила, по которым НЗП будет автоматически распределяться. Это позволяет максимально снять нагрузку со специалистов ПДО, с тех, кто занимается планированием.

    Большую часть рутинной работы мы перекладываем на машину, на алгоритмы, которые используются. Например, можем задать правила, по которым ремонтные заказы или заказы, связанные с гарантийным обслуживанием, могут потреблять любую подходящую номенклатуру. Или, наоборот, можем сказать, что экспортные заказы могут забирать себе остатки, а отдавать не могут без специального указания.

    Так мы задаем необходимую гибкость и позволяем максимально адаптировать систему под нюансы предприятия. Чем точнее это будет сделано, тем более качественный план мы получим.

  • Хороший план — это план, который определяет не только даты, к которым надо все изготовить, но и запуск. А запуск — это не только даты, но и размеры партий. Поэтому на этапе верхнего планирования мы должны уметь приводить общую потребность к заданному размеру партии, нормативному размеру.

    Этот размер может как задаваться константой на основании данных о технологии, так и вычисляться исходя из длительности смен и других показателей. Может использоваться статистика запуска, накопленная при работе системы на реальном предприятии.

    Это те шаги, которые позволяют превратить общую потребность в реальный план, сделать производство более ритмичным и стабильным. А это для любого производства крайне важно.

  • План нужно уметь балансировать уже на верхнем уровне. Да, для этого не всегда хватает данных, не все предприятия на первых шагах полностью обладают операционными техпроцессами и т.д., далеко не все отнормировано. Однако на этом уровне мы и не должны стремиться к идеальной точности.

    Задача верхнего плана — получить на длинном горизонте стабильную исполнимую программу, в которую заложен определенный объем резервов. По нашему опыту, для балансировки на верхнем уровне достаточно выравнивания по видам работ и группам оборудования. Это позволяет получить хороший исполнимый план.

    На следующем шаге, на уровне операционного планирования, мы превратим этот план в сеть операций, опустимся до конкретных рабочих мест, определим конечных исполнителей. Так мы и сэкономим время на расчет, и получим рабочий механизм, связывающий планы между собой.

    План — это не только собственно план, это еще факт

Поэтому несколько слов о том, что нужно помнить при выборе системы и в принципе при исполнении планов.

  • Даже хороший план сам не исполнится. Его исполняют люди: рабочие, диспетчеры и т.д. Поэтому система должна иметь удобные инструменты, которые позволяют управлять на цеховом уровне исполнением, движением партий, распределением работ.

    В ALFA ims для этого есть информационные доски, мониторы, которые собирают в одном месте всю необходимую информацию в зависимости от того, какой специалист к ней обращается. Для диспетчеров и распредов работ это информация на уровне номенклатуры и стадий, на операционном уровне — информация об отдельных операциях для мастеров и начальников участков. По сути, это служба одного окна, которая собирает всю необходимую информацию, передает доступ ко всем необходимым операциям — позволяет упростить и ускорить все процедуры управления.

  • Как бы хорошо мы ни спланировал на верхнем уровне, в том числе с точки зрения размера партий, на уровне исполнения нам нужны инструменты, которые позволяют либо разбить, либо укрупнить исходные плановые партии в зависимости от реальных условий. Нет материала, или мы еще по каким-то причинам хотим партию укрупнить или разделить — система должна обладать всей необходимой функциональностью, чтобы поддержать эти операции, сделать их быстро и не потерять связку с исходными заказами. Это крайне важно как для последующего перепланирования, так и для учета затрат. Для того, чтобы правильно собрать информацию о себестоимости отдельных партий и, как следствие, конечных изделий.

  • Мы должны организовать систему таким образом, чтобы ее данным можно было верить. Это важно для планов и для всего исполнения. Система должна уметь отражать реальные ситуации, которые возникают в производстве. Выделим некоторые из них. Например, работа с заменами номенклатуры. Часто бывает, что в КД задано одно обозначение материалов и комплектующих, а на складе лежит такая же номенклатура, но под другим торговым наименованием. Мы должны и понимать это при исполнении, и позволять обеспечивать плановые позиции такой номенклатурой в автоматическом и ручном режиме, и учесть дальше в планировании.

    Другая ситуация. Для целей производства выдаем со складов в производство не точное количество, которое необходимо по нормативу, а что-то более крупное и неделимое, которое потом дальше постепенно расходуется. Допустим, это бухта провода, банка краски. Система должна уметь такие ситуации тоже отрабатывать. Это нужно как для планирования, так и для последующего анализа и формирования правильной себестоимости. В ALFA ims это все есть.

  • Учет должен быть реальным. Он не должен отставать от реального производства. Для этого мы должны по максимуму использовать средства малой автоматизации: киоски сбора данных, инструменты маркирования и штрихкодирования продукции и документов, — все то, что позволяет опустить учет на самый нижний уровень и при этом не превратить рабочих в рабов учета.

Только так мы можем получить систему, которая действительно будет работать в реальных условиях.

WFM — новый тренд на медицинском рынке

Будущее здравоохранения — интеллектуальные информационные системы, охватывающие все стороны деятельности медицинских организаций.

Внедрение технологий в повседневную работу врачей идет полным ходом: лазерные скальпели, генная терапия, роботы-ассистенты и многое другое.

Цифровизация затронула и процесс организации работы клиник: электронный документооборот, медкарты, электронные рецепты и больничные, онлайн запись на прием.

Появились и программные решения для поддержки управленческих решений.

Когда и сколько врачей нужно, каких специальностей, как распределить нагрузку, во сколько обойдется штат, какие направления клиники наиболее востребованы — на все вопросы поможет ответить WFM.

WFM-решения объединяют массивы коммерческих и HR-данных, облегчают работу по сбору и анализу информации, помогают в выявлении проблем и принятии верных решений. Составляют оптимальное расписание работы врачей, анализируют загрузку персонала и оборудования. Специальные интерфейсы в режиме реального времени выводят подсказки — что проверить и на что обратить внимание (лимит переработок сотрудника приближается к критическому или появилось окно в расписании врача).

Об этих и других возможностях программ этого класса расскажем подробнее.

Поможет понять, сколько врачей нужно

В большинстве клиник планируют вручную. Оценить, можно ли имеющимся штатом достичь запланированной выручки, сложно. Потому что планирование численности должно вестись в привязке к экономическим показателям и с учетом множества факторов: от сезонности до показателя текучести кадров.

WFM автоматизирует процесс. Берет данные о записи из МИС, из программ бизнес-анализа — ожидаемую загрузку по подразделениям и специалистам, из кадровых программ — оргструктуру, штатные расстановки, информацию о сотрудниках. Анализирует, на каких позициях больше текучка, сколько человек выйдет на пенсию и так далее. Учитывает планы, статистику прошлых периодов, сезонность и тренды. В результате получается прогноз потребности на будущее — план по специальностям и подразделениям.

Знание, каких врачей, сколько и когда выводить на работу позволяет лучше подготовиться: спланировать наем или увольнения. В результате людей будет столько, чтобы не простаивали кабинеты и дорогостоящее оборудование и не переплачивать лишним — тем, кто не загружен работой.

Составляет оптимальное расписание врачей

Составление расписания — сложная комбинаторная задача. Сначала нужно состыковать кабинеты и врачей, чтобы в один кабинет не посадить двоих, узнать, какие графики у совместителей, выяснить предпочтения каждого доктора, потом все собрать (обычно это делают на бумаге или в Экселе) и перенести в МИС. А если, например, врач заболел — как быстро перестроить расписание и найти замену?

Получается долго, трудоемко и не самым лучшим образом. Просто потому, что вручную невозможно просчитать несколько сотен комбинаций расстановки и выбрать из них оптимальную — чтобы численность и состав персонала соответствовали потоку пациентов, переработки были минимальными и не нарушался трудовой кодекс.

WFM поможет спланировать выход сотрудников под потребность, рассчитать оптимальную продолжительность смен и количество персонала. Например, терапевтов выставить так, чтобы они перекрывали все время работы клиники. Узких специалистов вывести в удобное для пациентов время, перекрывая пики посещаемости. Сформировать рабочие связки смежных специалистов, чтобы клиенты могли в день обращения провести исследования, необходимые для постановки диагноза.

Алгоритмы переберут все возможные варианты расстановки и выдадут сбалансированное и оптимальное расписание.

Позволяет управлять загрузкой кабинетов

В МИС нет понятия занятости кабинета (пустой/занятый). Соответственно, непонятно, когда и какие кабинеты заняты, а когда простаивают.

С помощью WFM можно управлять загрузкой рабочих пространств и оборудования. При планировании программа учтет график работы кабинетов, периоды простоя (ремонт, санитарная обработка), графики работы врачей и их специализацию (для каждого кабинета задается перечень специальностей, для которых он пригоден).

Например, доктор может иметь несколько сертификатов по разным специальностям, и в одну смену может их совмещать. Программа понимает, что для вывода врача необходим кабинет, в котором можно работать по двум специальностям — ЛОР и терапевт.

Данные обновляются в онлайн-режиме — нет риска запланировать двух врачей в один кабинет. В результате кабинеты и оборудование загружены с максимальной эффективностью.

Планирование — да! А что еще?

Обеспечивает актуальной информацией. Мечта любого управленца — получать данные ежедневно, а еще лучше — в режиме онлайн, чтобы быстро, а, порой и молниеносно, реагировать на возникающие изменения. В программе достоверная аналитика доступна в пару кликов. Надо только настроить свой набор коэффициентов и сигнальных показателей, которые будут отражать текущее положение дел.

Отчеты покажут число пациентов и оказанные каждым доктором услуги, сколько выставленных часов утилизировали в приемы, какова утилизация кабинетов. Данные можно фильтровать по группе врачей, по конкретному сотруднику, должности, подразделению и любым другим параметрам.

Помогает в оперативном управлении. В случае отгула или болезни сотрудников WFM поможет быстро изменить расписание, перераспределить задачи на других подходящих специалистов. При подборе замены программа предложит наиболее подходящих — с требуемой квалификацией и навыками, действующими сертификатами, лучшим балансом рабочего времени. Такое возможно потому, что программа хранит всю необходимую информацию о работниках и о том, что от них требуется. Знает специальность и категорию, доступность и режимы работы, предпочтения, плановые отсутствия, баланс рабочего времени и другие характеристики, необходимые для планирования.

Осуществляет автоматический контроль нарушений. При большой численности соблюсти все требования законодательства сложно. Можно не заметить, что у кого-то из врачей больше смен, чем нужно, или кому-то поставили 2 смены подряд — и нарваться на штрафы.

Программа за счет умных алгоритмов автоматически отслеживает соответствие нормам (ТК, Роспотребнадзора, Минздрава, Росздравнадзора, СанПина), предупреждает об отклонениях, блокирует недопустимые действия — например, не позволит вывести рентгенолога, если у него нет допуска для работы с оборудованием.

Автоматический контроль избавляет от штрафов.

Помогает с документооборотом. Не беспокойтесь о составлении документов. Программа создаст проект документа, заполнит (приказы, договоры, доп. соглашения, табели) — все, как требует законодательство.

Результаты внедрения

Рост операционной эффективности. Использование WFM позволяет минимизировать потери, связанные с простоями персонала или переработками в периоды пиковых нагрузок. В среднем клиенты отмечают снижение доли ФОТ в выручке на 5-9 процентов.

Повышение точности данных. Всем свойственно ошибаться, особенно если обрабатываешь гору данных из разрозненных источников информации. Согласно исследованиям, бизнес теряет порядка 30% прибыли из-за ошибок и неправильных или несвоевременных решений. Когда данные импортируются автоматически и обрабатываются программой, риск ошибок значительно снижается. Кроме того, WFM стандартизирует процессы, что особенно актуально для организаций имеющих филиальную сеть. Вам не надо снова и снова изобретать велосипед — новое подразделение начинает работать в той же единой системе по уже существующим правилам.

Компании часто видят снижение затрат за счет повышения точности данных.

Высвобождение времени. Автоматизация HR-процессов минимизирует затраты усилий и времени на выполнение рутинных действий. Например, нужно перевести 1000 человек. WFM позволяет сделать это в 2 клика. При том должностные инструкции и прочие документы (приказы, доп. соглашения к договорам и прочие) будут сформированы автоматически. Вот еще примеры — изготовление приказа на изменение графика работы для 100 сотрудников займет не более 5 минут. Составление расписания сократится с нескольких дней до нескольких часов.

Повышение эффективности персонала и оборудования. Программа дает возможность видеть в режиме реального времени загруженность любого врача и кабинета выбранного отделения. При записи новых пациентов можно перераспределять нагрузку с более загруженных участков и врачей на менее загруженные. Грамотное планирование нагрузки позволяет увеличить пропускную способность клиники.

Создание привлекательных условий для персонала, снижение текучести квалифицированных кадров. Удобный график — самый простой способ повысить лояльность сотрудников. О том, как упрочить лояльность с помощью WFM, подробнее читайте в статье: Неожиданные инструменты для формирования лояльности сотрудников>>

Улучшение качества пациентского сервиса. Расписание формируется под потребности пациентов — клиентам проще записаться к нужному врачу. Исключены накладки — врач в отпуске, а запись на него ведут или нужные врачи выставлены не в то время.

Вывод

WFM позволяет делать больше с меньшими затратами: меньше времени, меньше денег, меньше людей, меньше ошибок.

Обновление ALFA HR

Сегодня мы обсудим последние обновления в системе управления персоналом. Они настолько существенны, что открывают новую страницу в эволюции HRM-решений.

И чтобы понять почему, взглянем на тренд направлений, в котором развиваются HR системы.

Еще двадцать лет назад мы думали, что HR системы — это кадры, табель, расчет зарплаты, премирование (т.е. система замкнутая в рамках учетных функций). Конечно, этот кусок работы никуда не пропал, но он составляет процентов 30 от работы современных HR служб. Десять лет назад в системах стали поддерживаться процессы и функции HR-managementа, включая подбор персонала, управление эффективностью и талантами, появились системы управления человеческим капиталом и опытом сотрудников.

Системы последнего поколения — это прежде всего инструменты планирования трудовых ресурсов на всех уровнях. Почему эти инструменты так важны? Потому что многие эффекты и выгоды от HR-систем являются следствием применения интеллектуальных средств планирования и прогнозирования. Именно такие инструменты помогают предприятию заметно повысить производительность труда и создать в бизнесе конкурентные преимущества за счет HR-управления. Такие инструменты и позволяют HR руководству значимо влиять на бизнес ТОП уровня.

И тут надо отметить важность связанности и интеграции HR-процессов — без них существование эффективных инструментов планирования невозможно. Решения последнего поколения должны легко связывать процессы – т.е. процессы, которые ранее в системах представлялись независимыми: подбор персонала, управление эффективностью, операционные и производственные процессы сегодня интегрируются и замыкаются друг на друга.

Самую большую добавленную стоимость в HR мы создаем на стыке различных процессов, например, когда мы знаем как обучение влияет на эффективность персонала. Когда у нас обучение сотрудников не ради обучения. Когда мы понимаем — кого, чему и когда учить, поскольку знаем, кто нам нужен с точки зрения организации труда. Мы понимаем, как повышение квалификации и обучение влияют на рост производительности при одновременном снижении брака.

Что является базой для такой связанности компонентов? Прежде всего — это единая модель ценностей и компетенций сотрудников. Обладая такой базой, система ALFA hrms обеспечивает планирование и поддержку принятия решения на всех уровнях управления персоналом.

Industrial WFM – PlanForce. Она отвечает за планирование потребности в труде, организацию труда, расчет ФОТ.

В центре — набор инструментов по управлению талантами, включая подбор персонала, адаптацию, обучение, развитие, эффективность, оценку и т.д.

Справа — Core HR. Базовые HR функции: штатное расписание, кадровое делопроизводство, зарплата, отчетность и сервисы взаимодействия с работниками. Все перечисленные блоки — это кирпичики одного целого взаимосвязанного решения ALFAhrms, однако, за счет развитых средств интеграции каждый блок может использоваться отдельно, встраиваясь в ИТ-ландшафт предприятия, будь он облачный или on-premise.

Во всех блоках ALFAhrms ведутся сквозные процессы управления персоналом, начиная от планирования и прогнозирования. Система помогает соотносить трудовые ресурсы и производственные задачи (ну или мощности как тут написано). Другими словами, система помогает решать вопросы планирования под потребности в труде, которые вытекают из производственных задач.

Все процессы, связанные с персоналом стартуют в системе, исполняются и завершаются тоже в системе. Наша цель – чтобы ни один процесс (ни один, условно говоря, документ или проект документа) не проходил мимо системы. Управление персоналом полностью переводится в онлайн, и мы стремимся к тому, чтобы в электронном виде все события имели отражение в режиме реального времени. В результате выстраиваются и сами процессы, обеспечивается их синхронность, согласованность, и, что важно – своевременность работы всех служб. При этом сразу же участниками процесса становятся все сотрудники предприятия – система автоматически обеспечивает их вовлечение.

Но люди не роботы и должны иметь мотивацию для эффективной работы. ALFAhrms содержит инструменты, помогающие по максимуму использовать потенциал каждого человека. Система привносит организацию работы, которая обеспечивает рост компетентности и мотивированность сотрудников для достижения максимальной производительности труда.

Какой экономический эффект мы получаем – это прежде всего снижение потерь и рисков бизнеса, уменьшение скрытых расходов, связанных с управлением персоналом (нижняя часть айсберга на картинке в данном случае хорошая аллегория на мой взгляд), а поскольку персонал — это дорого, то и относительно небольшое процентное снижение может дать существенный эффект в абсолютном выражении, но цифрах мы еще позднее проговорим.

В левом столбце — расходы, связанные с планированием трудовых ресурсов и организацией труда — это скрытые простои и сверхурочные, потери времени, низкая производительность. В правом – расходы, связанные с развитием, подбором и администрированием – т. е. это обслуживание излишней текучести, слепые расходы на развитие персонала и так далее. Выстраивание HR процессов в системе позволяет все эти потери высветить и целенаправленно сокращать. Ну и в том числе красная зона, то, что должно четко пресекаться – ALFA может блокировать и контролировать недопустимые действия.

Мы говорили, что в состав ALFAhrms входит три крупных блока. Далее давайте просмотрим каждый из блоков подробнее. PlanForce.

PlanForce. Система управления трудовыми ресурсами позволяет планировать персонал, помогает организовывать его работу, в том числе в краткосрочном горизонте и, естественно, проводить аналитику.

PlanForce спланирует потребность в трудовых ресурсах, посчитает требуемую численность и ФОТ, спланирует найм и обучение. И, естественно, поможет спланировать типовые графики работы и варианты сменности. Система умеет расставлять сотрудников по рабочим пространствам и формировать графики выходов. На уровне ежедневной работы – PlanForce управляет изменениями: замены, сверхурочные, командировки, отвлечения, т.е. реакция на те ситуации, которые происходят каждый день и отрабатываются линейными руководителями.

Организация работы через систему позволяет в режиме онлайн контролировать баланс рабочего времени, анализировать загрузку рабочих пространств, рассчитывать фактическую стоимость труда. На слайдах возможности перечислены подробнее, мы оставим ссылку в описании под роликом – скачивайте и изучайте.

Ядром PlanForce является математическая модель (алгоритмы) планирования графиков выходов и расстановки, отпусков, обучения и прочее. Эти алгоритмы планирования учтут потребность в труде по видам работ, профессиям и квалификациям работников, учтут сезонность и пики нагрузки, потребность в труде, в том числе по рабочим пространствам. Таким образом, алгоритмы понимают физическую структуру предприятия, т.е. те самые рабочие пространства, где они расположены, какое на них оборудование, какие условия труда, какие графики работы должны быть обеспечены (не сотрудников, а рабочих пространств) и какие варианты сменности на этих рабочих пространствах.

При планировании труда мы должны знать все о сотрудниках – это режимы работы, плановые отсутствия, опыт, накопленный баланс рабочего времени, стоимость, рейтинги сотрудников, и, естественно их предпочтения – все это то, чем ALFA оперирует в процессе планирования. Ну и конечно планирование и управление не может вестись в отрыве от ограничений нормативных актов, принципов справедливой организации труда для исключения фаворитизма, тпкже должны быть соблюдены требования по охране труда. Все это учитывается и обрабатывается математической моделью, заложенной в алгоритмы планирования PlanForce.

Управление трудовыми ресурсами зачастую невозможно без информации по условиям труда, особенно в промышленных предприятиях. Система ALFA поддерживает оценку рабочих мест по условиям труда, управление льготами и компенсациями. Отвечает на вопросы — какие средства защиты требуются, исходя из условий труда на предприятиях, как должны быть спланированы медосмотры, какие должны быть допуски, инструктажи и обязательные обучения.

Какие эффекты и результаты от внедрения WFM-системы управления трудовыми ресурсами и планирования. Качественно — это переход от интуиции линейного руководителя к алгоритмам. От черного ящика к прозрачной системе в организации труда. Значимые измеримые эффекты достигаются, прежде всего, за счет снижения скрытых потерь в организации труда: скрытые простои и переработки, высвобождение времени линейных руководителей и увеличение фондоотдачи оборудования.

Второй крупный блок системы – инструменты для развития кадрового потенциала. Стартуем мы с организационного проектирования и в HR 360, это не просто удобный инструмент для формирования различных видов структур управления, в т.ч. матричных и функциональных и модели горизонтальных связей.

При формировании оргструктур мы начинаем прорабатывать типовые профили должности/профессии и единую модель ценностей и компетенций, которая является краеугольным камнем всех компонент HR 360; все — подбор, обучение, эффективность, карьера базируется на динамической модели компетенций, и она же является основой для интеграции с другими блоками. По сути здесь закладывается цифровая HR модель-облик компании как сумма компетенций и ценностей.

Далее ALFA поддерживает полный процесс изменения организационных структур и позволяет моделировать варианты организационной структуры и оценивать их влияние на затраты и производительность, сравнивать разные варианты. И финал этого процесса – автоматическая генерация должностных инструкций и положений о подразделениях. Все это очень важно, когда в компании постоянный поток организационных изменений, ведь надо сопровождать эти изменения корректными документами и контролировать на дублирование или потерю функции.

Система поддерживает функции рекрутинга и адаптации от планирования найма и открытия вакансий и далее весь процесс Applicant Tracking. Компенсации и льготы. Сегодня уже не надо никому объяснять, что своевременное и справедливое (!) поощрение и признание достижений сотрудников очень важно для мотивации и максимальной эффективности работы. ALFA HRMS предоставляет инструментарии для проектирования системы оплаты, по должности и условиям труда, проектирование системы надбавок и премий, возможности моделирования и оптимизации программы вознаграждений и управление социальными программами.

Также в состав ALFA входит Эффективность и оценка – это проектирование системы целей, показателей эффективности и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процессов, сопровождение процесса организации управления по целям и оценки деятельности сотрудников. Система поддерживает задачи Обучения и развития. Обучение и развитие, начиная от планирования обучения и формирования сводной потребности в подготовке работников; календарное планирование обучения и непосредственно сопровождение процесса обучения, в том числе управление ресурсами организации для проведения внутреннего обучения, включая решение задач расписания учебного центра.

Ну и, наконец, управление карьерой – организация получает возможность по планированию кадрового резерва, управления программами наставничества, преемственности, индивидуальными планами развития. Ну а сотрудники получают функционал планирование и контроля своего профессионального и карьерного роста.

Что дает внедрение систем управления талантами. Прежде всего это другие подходы в HR managementе с акцентом на управление опытом сотрудников, на учет их потребностей. Внедрение принесет организацию работы, которая мотивирует и вовлекает сотрудников для достижения максимальной производительности труда. Вполне измеримые эффекты будут видны в снижении текучести персонала и увеличении лояльности сотрудников, снижении стоимости закрытия вакансии и росте доли внутреннего подбора.

Мы много говорили об управлении трудовыми ресурсами и кадровым потенциалом, но все они будут “висеть в воздухе” без выстроенных базовых процессов, процессов кадрового администрирования. Для управления компанией нужны качественные данные и это обеспечивает Core HR. Процессно-ориентированный кадровый учет и администрирование, ведение штатного расписания с развернутым набором атрибутов каждой позиции, конечно же расчет зарплаты, отчетность и сборка цифрового личного дела каждого сотрудника.

Еще раз акцентируем внимание на отличие ALFAhrms от обычных HR систем, которые по факту все учитывают – здесь вы можете видеть сравнение организации процесса – в ALFA HRM – нижняя половина слайда — процесс начинается с выбора типового сценария, а не с подготовки текста заявки или приказа вручную в текстовом редакторе – верхняя часть слайда.

В CoreHR, ровно как и в других блоках ALFA, человек выбирает соответствующий сценарий, заполняет ключевые поля, а далее уже система сама заполняет, подтягивает данные для обязательных полей и автоматизировано отрабатывает сценарий, начиная от контроля и создания корректирующих действий, электронного согласования и автоматического выполнения необходимых событий. Т.е. сценарный подход позволяет выстраивать цепочку взаимосвязанных событий.

Естественно, при этом организуется онлайн взаимодействие с работником, в том числе через личный кабинет, почту. Работник может подавать заявления, сообщать о болезни. Работодатель ставит задачи, информирует о результатах, отправляет запросы на готовность работать в выходной день и сверхурочно. Соответственно, при такой процессной организации работы и вовлечении как работников, так и линейных руководителях, мы получаем ситуацию, когда все процессы, действия, документы и проекты документов проходят через систему.

Это позволяет собирать в одной точке — в личном деле человека — всю цифровую информацию. Мы знаем все о людях, знаем, чего не было, но могло бы быть (человек подал заявление на отпуск, а ему третий раз отказали). Знаем кто что делал и мог сделать, соответственно, мы имеем данные по персоналу в одном месте вне зависимости от масштабов — будь у вас 1000 или 100 тысяч сотрудников.

И мы уже несколько раз возвращались к вопросу о том, что процессный подход ALFAhrms вовлекает в работу сотрудников и руководителей разных подразделений. Давайте посмотрим на цифрах – для примера возьмем цифры на Одну тысячу табельных номеров.

В среднем это 50 профессиональных пользователей, из которых 61% пользователей — это сотрудники производственных подразделений – начальники цехов/участков, мастера, бригадиры – все линейные руководители, у которых есть работники в прямом подчинении, сюда в принципе можно отнести и цеховых экономистов, нормировщиков, специалистов об охране труда на местах. На предприятии, как правило, все сотрудники с личными кабинетами самообслуживания и в год порядка 10 тысяч завершенных сценариев проходит через систему.

ALFA – масштабируемая системы, и мы обсуждали, что может работать и на 1000 человек, но здесь вы видите пример сайзинга на крупном предприятии в 100 тыс. табельных номеров зарплата рассчитается за два часа, параметры сервера на слайде можно посмотреть.

Но тут важно, что система имеет линейное масштабирование при увеличении объема данных– расчет на базе в 200 тысяч будет занимать в пределах 4х часов на таком же сервере. Для крупного предприятия это действительно другой уровень комфорта и эффективности, когда у вас все быстро работает и это, несмотря на то, что все данные в одном месте — в одной базе.

С точки зрения результатов от внедрения Core HR – главное — это выстроенные процессы; согласованность и синхронность работы всех служб, своевременность внесения информации, что в итоге и обеспечивает оперативные и качественные данные для управления персоналом; приводит к ускорению кадровых процессов и снижение трудозатрат на кадровое администрирование. И естественно, элиминации любых видов нарушений.

Где это все уже работает? Да, действительно система ALFAhrms более 25 лет успешно используется различными компаниями – в основном это производственные и инжиниринговые предприятия, это логистика и транспорт, разведка и добыча (или дОбыче как профессионалы говорят), ну и в последнее время к системе активно подключается медицина и услуги.

Почему опыт тут важен? Идеология развития Системы предусматривает обогащение базовой поставки лучшими проектными наработками, поэтому, сегодня процессы, поставляемые в ALFAhrms учитывают многие нюансы работы компаний из различных отраслей. И наша работа как производителя-разработчика ALFA заключается в том, что все ньюансы, которые встречаются на предприятиях, мы по максимуму стараемся отражать в своей референтной модели и включать в базовую поставку Системы. Наш норматив – 85% процессов предприятия должны работать “из коробки”, это позволит снизить как стоимость внедрения и сопровождения, так и кадровые зависимости и многие проектные риски.

Итого – используете ли вы устаревшие “тяжелые” HR системы или пытаетесь собрать по частям комплексное решение из лучших предложений, а может быть, ваша компания что называется, “дозрела” до системы последнего поколения, работающей “от плана”, в любом случае присмотритесь внимательней к ALFAhrms. В описании к ролику мы оставили ссылку на сайт – для специалистов там много материалов и книг. Обратите внимание на наш ютуб канал – здесь вы найдете информацию по различным разделам управления персоналом.

Принцип PLAN FIRST

25 лет мы создаем информационные системы для автоматизации производственных процессов. Мы делали проекты в машиностроении, энергетике, добыче сырья, сфере услуг, торговли и в логистике.

Постепенно мы стали замечать, что в абсолютно разных сферах бизнеса встречаются типовые проблемы, которые мешают автоматизированным системам управления хорошо справляться с управлением ресурсами.

Мы выработали для себя и наших клиентов набор принципов, которые позволяют избегать типовых ошибок во внедрении такого класса систем.

Эти принципы опираются на годы практики. В этой статье затронем три главных мысли:

Planning First — управление опирается на планирование. Нельзя управлять процессом, не зная желаемого результата. Тем более если процесс требует корректировок “в бою”.

Лучшие данные — данные, собранные в одной базе. Самое лучшее планирование разбивается о противоречивость данных.

Все процессы, которые можно автоматизировать — нужно автоматизировать. Экономит время, устраняет ошибки.

Мы руководствовались этими принципами, когда создавали системы управления персоналом, мониторинга загрязнения экологии и управления производственными процессами.

Каждый раз мы видели схожий набор результатов:

Ответственные лица начинают видеть узкие места в распределении ресурсов благодаря формализации этих ресурсов в цифровом выражении.

Первоначальная оценка проектов становится точнее за счёт накопления данных прошлых проектов и автоматизации процесса планирования.

У специалистов появляется больше времени на выполнение своих задач. От административной деятельности переходим к управлению процессами.

О том, как оцифровать HR процессы, мы писали в одной из прошлых публикаций. Но автоматизация процессов — всего лишь инструмент реализации плана.

В этой публикации хотим поделиться тем, как реализуем принцип Plan First в ALFA hrms. Какие инструменты использовать, чтобы реализовывать поставленные задачи и уметь оперативно управлять процессом в условиях постоянных изменений.

Стремясь оперативно решить производственные задачи, проще “влить” в процесс больше денег. Правда, такой подход влечет большие издержки. Например, при найме персонала вынуждает увеличивать наше предложение по заработной плате или привлекать дорогостоящих рекрутеров. Такие решения съедают КПД процесса.

Задача системы планирования — научиться управлять трудовым и денежным ресурсом бережливо. Не использовать ресурсы свыше необходимого.

ALFA hrms помогает понять, кто нужен, как сейчас, так и в перспективе, заранее начинать поиск кандидатов, а главное — по максимуму использовать работающих специалистов.

Наша задача — научиться лучше распределять ресурсы. Для этого производственные потребности система переводит в формализуемый цифровой вид.

Нужно распределить пул сотрудников по рабочим местам. Учитывая ФОТ, премиальный фонд, требования ТК РФ, взаимосвязанность процесса труда. Задача решается с помощью комбинаторных инструментов: система учитывает сочетания всех элементов и размещает их оптимальным образом.

Алгоритмы планирования учитывают необходимые данные: квалификацию сотрудников, норму часов, сверхурочные, возможные отсутствия на рабочих местах (обучение, больничные, отпуска), связанные специальности, допуска к необходимым видам работ.

В автоматизированном режиме планируется расстановка по рабочим пространствам, составляются графики работы и создаются необходимые кадровые приказы.

Благодаря автоматизации расписание составляется за 1-2 часа, а не за 3-5 дней. При этом выполняется оптимальная стратегия планирования.

Например, система не даст вывести на рабочее место работника без допуска к оборудованию. При составлении расписания система предложит выводить тех, кому придётся минимально переплачивать за сверхурочные, помогает избегать простоев оборудования.

Сотрудники могут заранее понимать загрузку, принцип составления графиков, обоснованность выходов в смену.

“Задача системы планирования — научиться управлять трудовым и денежным ресурсом бережливо. То есть не использовать ресурсы свыше необходимого“

Классический процесс организационных изменений обладает двумя недостатками. Первый — ручное планирование. Второй — трата времени на реализацию изменений.

Особые сложности это создаёт в наше время, когда нужно быстро реагировать на изменения бизнес-среды. Массовые переводы сотрудников, одновременное согласование 1000 должностных инструкций, утверждение нескольких штатных расписаний обособленных подразделений…

Требуется оперативно конструировать варианты плановых структур, просчитывать ФОТ и премиальный фонд, заранее понимать, каких сотрудников и компетенций не хватает для производственного процесса.

Для решения этой задачи мы предусмотрели механизмы профилирования должностей и управления проектами организационных изменений.

В описании должности описаны навыки, которыми должен обладать специалист на этой должности, трудовые функции, которые он выполняет.

Благодаря созданию плановых организационных проектов мы проектируем не только формальную структуру организации, но и карту распределения компетенций в производственных процессах.

Можно создать несколько проектов нового подразделения, просчитать ФОТ и премиальный фонд, заранее понять, что не хватает сотрудников или компетенций. Понять необходимость формирования новых или устранения лишних звеньев в производственном процессе.

Система позволяет автоматизированно создавать должностные инструкции на подразделение, с гарантией того, что в каждой из них отражены данные из конкретной, а не аналогичной должности.

В два клика можно перевести 1000 человек, с автоматизированным выпуском обновлённых должностных инструкций и прочих кадровых документов для сотрудников. С учётом допусков к оборудованию и прочих требований законодательства.

“Классический процесс организационных изменений имеет два недостатка. Первый — ручное планирование. Второй — трата времени на процессы изменений”

Управление компетенциями должно носить превентивный характер. Иначе возможны ситуации, когда запустить новую линию нужно через месяц, а обучать сотрудников под эту линию — полгода.

Необходимо уметь планировать и управлять компетентностным фондом так же, как ФОТ. С чётким описанием требуемых навыков и их уровня для каждой должности, учитывать наличие компетенций у каждого сотрудника.

Требования к компетенциям отражаются в профиле должности, в штатной единице, у рабочего места и сотрудника. Система сверяет данные, указывает на несоответствия и предлагать варианты решения проблемы путём запуска соответствующих HR-процессов.

Например, при составлении проекта планового штатного расписания система покажет, какие требуются списки на обучение.

Или, предположим, мы планируем закупки нового оборудования. Можем увидеть, сколько времени и денег понадобится на обучение наших сотрудников при изменении требований к допускам на рабочие места с новым оборудованием.

А при внутреннем поиске специалиста на вакантную должность система подберет сотрудников, распределив по уровню соответствия должности. Сотрудники видят план карьерного развития, понимают, что требуется для роста в должности и в оплате труда.

“Придётся либо тратить деньги на срочный наем, либо терять деньги на простое оборудования…”

Премиальный фонд лучше знать заранее. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, когда запуск нового процесса или подразделения получается дороже, чем планировалось на бумаге.

Ошибки в проектировании C&B приводят к демотивации сотрудников и возможным нарушениям законодательства.

Создать систему C&B с возможностью моделирования структуры премий и надбавок и прогнозирования расходов. С учётом требований законодательства, контролем лимита премиального фонда, грейдов и условий труда.

Система планирования премий и льгот в нашей системе умеет учитывать все виды начислений, как обязательные в зависимости от условий труда или специфики работы, так и мотивационные и социальные выплаты. Каждому рабочему месту, сотруднику или производственной задаче присвоены параметры, которые учитываются при расчётах.

Реализовано прогнозирование премиального фонда как по уже запущенным процессам, так и при открытии новых линий и подразделений. В модели прогнозирования учитываются все виды выплат, выполнение проектов, планы по предприятию, социальные выплаты и тд.

Осуществляется премирование по целям. Цели выставляются на любом уровне — от предприятия до подразделения и конкретного сотрудника, с учётом результата и личного вклада сотрудников.

В системе можно просчитать разные варианты компенсационного фонда. Можно посчитать, что в итоге обойдётся дешевле — изменить условия труда или выплачивать положенные надбавки.

При переводе на новое место работы условия труда автоматически наследуются сотрудником, занявшим это рабочее место, с оформлением всех кадровых документов.

Поддерживаются социальные программы: негосударственных пенсионных фондов, помощи в приобретении жилья, материальной помощи и т.д. Контролируется материальная помощь в пределах лимита, не облагаемого налогами.

Помимо прочего, предприятие становится лучшим работодателем. Благодаря возможности распределения соцпакета, создания кафетерия льгот, прозрачности информации о премиях. Это снижает стоимость найма и позволяет нанимать лучших сотрудников.

“Сотрудники имеют доступ к информации о начисляемых премиях, все выплаты становятся прозрачными”

Премиальный фонд лучше знать заранее. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, когда запуск нового процесса или подразделения получается дороже, чем планировалось на бумаге.

Ошибки в проектировании C&B приводят к демотивации сотрудников и возможным нарушениям законодательства.

Создать систему C&B с возможностью моделирования структуры премий и надбавок и прогнозирования расходов. С учётом требований законодательства, контролем лимита премиального фонда, грейдов и условий труда.

Система планирования премий и льгот в нашей системе умеет учитывать все виды начислений, как обязательные в зависимости от условий труда или специфики работы, так и мотивационные и социальные выплаты. Каждому рабочему месту, сотруднику или производственной задаче присвоены параметры, которые учитываются при расчётах.

Реализовано прогнозирование премиального фонда как по уже запущенным процессам, так и при открытии новых линий и подразделений. В модели прогнозирования учитываются все виды выплат, выполнение проектов, планы по предприятию, социальные выплаты и тд.

Осуществляется премирование по целям. Цели выставляются на любом уровне — от предприятия до подразделения и конкретного сотрудника, с учётом результата и личного вклада сотрудников.

В системе можно просчитать разные варианты компенсационного фонда. Можно посчитать, что в итоге обойдётся дешевле — изменить условия труда или выплачивать положенные надбавки.

При переводе на новое место работы условия труда автоматически наследуются сотрудником, занявшим это рабочее место, с оформлением всех кадровых документов.

Поддерживаются социальные программы: негосударственных пенсионных фондов, помощи в приобретении жилья, материальной помощи и т.д. Контролируется материальная помощь в пределах лимита, не облагаемого налогами.

Помимо прочего, предприятие становится лучшим работодателем. Благодаря возможности распределения соцпакета, создания кафетерия льгот, прозрачности информации о премиях. Это снижает стоимость найма и позволяет нанимать лучших сотрудников.

Почему важно подружить НИР/ОКР и производство?

В условиях быстро меняющегося рынка и требований заказчиков научные исследования и разработка опытных образцов становятся приоритетными. Чем быстрее мы разработаем, испытаем и выведем изделие на рынок, тем быстрее освоим новый сегмент. И получим прибыль раньше конкурентов.

Исторически в нашей стране сложилось так, что НИР/ОКР и производство оторваны друг от друга и управляются раздельно (вспомните хотя бы отраслевые НИИ), хотя их связь должна быть максимально оперативной.

Исследования традиционно планируются в парадигме проектного управления: этапы, работы, сроки, трудозатраты, а производственные планы «живут» в терминах партии, запуск/выпуск, операции. Но тенденции современного мира требуют проектного подхода и от производства.

Как синхронизировать исследователей, конструкторов, производство и обеспечить высокую гибкость в новом мире?

В ALFA ims мы совместили две модели управления: проектную и производственную.

Мы уже рассказывали, что умеет система ALFA ims в управлении производством, и упоминали про связь с НИР/ОКР. Поговорим об этом подробнее.

Для поддержки проектной модели у нас есть полный набор автоматизированных инструментов: гибкое управление проектами, этапами и работами, оценка потребности в персонале и загрузки специалистов по проектам. Есть инструменты балансировки ресурсов в ручном или автоматическом режиме.

И плюс к этому специалисты, управляющие ОКР, получают доступ к текущей программе производства, рабочим центрам, складам. А главное — к возможности аналитического расчета сроков и возможностей исполнения своих заказов на изготовление опытных образцов.

Расчет и согласование сроков исполнения проекта происходит на основании реальных данных о планах производства. А сроки готовности документов влияют на размещение заказа в производственной программе.

Исключаются непродуктивные разговоры о приоритетах и нехватке ресурсов, потому что производство видит состояние подготовки РКД, а исследователи понимают загрузку оборудования и бригад на производстве.

Для сложных проектов удобно использовать управление по контрольным точкам, включая не только типичные проектные сроки, качество, затраты, но и временные точки из текущего производства.

Когда производственная программа пересчитывается с учетом факта исполнения, меняется и детальный план проекта. Руководители проектов видят результаты расчета и могут участвовать в согласовании производственных заказов и их приоритетов.

Исследования, разработка документации, производство образцов и их испытания (не всегда успешные с первого раза) — это затраты. И эти затраты должны быть экономически оправданы. Как же нам оценить то, что еще ни разу не делали?

В ALFA ims можно смоделировать новое изделие по похожим проектам — используя цифровые модели аналогов. Получив близкие к реальным экономические параметры будущего изделия, можем сказать, сколько будет стоить образец и какие затраты можно оптимизировать. Эти же данные лягут в основу расчета цены изделия на рынке.

Но жизнь обычно отличается от плана. Чтобы отличия не были слишком большими, их надо контролировать. И не когда-то потом, когда уже ничего нельзя будет изменить, а в реальном времени.

Прямая связь с производством, возможность резервирования материалов и комплектующих, а также механизм тотальной прослеживаемости позволяют получить срез себестоимости на любой момент времени.

Всегда понятно, где и какие возникли отклонения. Здесь материалы оказались дороже, а здесь поменялись планы и больше денег ушло на оплату труда.

Система ведет учет всех затрат на НИР/ОКР. Например, на изготовление специфической оснастки, которая может и не использоваться в дальнейшем при выходе на серию. Как следствие, получаем реальную оценку будущей себестоимости серийных изделий.

На каждом этапе ОКР мы контролируем плановые и фактические экономические параметры опытных изделий. И можем принимать решения, продолжать работы или прекратить их из-за отсутствия рыночной перспективы.

Когда в одной системе работают все участники процесса, конфликты интересов можно предсказывать и разрешать еще до того, как они возникли.

Руководитель проекта видит текущее состояние проекта, его прогресс, отклонения факта от плана. На диспетчерской доске проектных работ он может посмотреть, какие работы запланированы, а какие выполнены, соблюдаются ли сроки, какая трудоемкость. И в той же самой системе он видит, где его позиции в плане производства, когда будут изготовлены.

У производственников не возникает ситуаций, когда неожиданно оказывается, что заказы ОКР надо срочно включить в план. Они четко видят, что из комплекта документов есть, а чего нет, и знают, как с этим работать.

Руководители взаимодействуют с системой напрямую. Получают ключевую информацию и по производственным заказам, и по проектам НИР/ОКР. Могут получить детальную информацию по любому показателю.

Мы оперируем едиными ресурсами (сроками, документами, деньгами, людьми и материалами) в одной системе. Растет эффективность создания и внедрения инноваций.

  • Повышается точность планирования
  • Все затраты имеют обоснование
  • Снижаются трудозатраты на планирование, контроль и учет
  • Сокращается время на создание и выполнение проектов

Зачем WFM при постоянных графиках

Часто системы управления трудом ассоциируют с ритейлом и колл-центрами.

И это понятно — потребность в труде там плавающая и зависит от потока покупателей: в выходные и вечером продавцов нужно больше, в будни и днем — меньше. Чтобы рассчитать точную потребность в продавцах и сбалансировать сотни индивидуальных графиков, применяют WFM.

То есть сложился стереотип, что WFM — это про гибкие графики. Промышленность же — не торговля: люди работают по стабильным графикам, потребность в труде неизменна и никаких срочных замен. А раз нет головной боли, то и таблетка не нужна. Так ли это? Давайте разбираться.

Даже если потребность постоянна, ее надо уметь закрывать

Промышленные предприятия, в отличие от того же ритейла, нуждаются в квалифицированном труде. Когда много профессий, специальностей и для разных операций нужна разная квалификация, от того, насколько верно посчитана потребность, зависит выполнение планов и качество конечной продукции. Ракета может и не взлететь…

Цена ошибки — несколько десятков миллионов долларов

К тому же найти замену высококвалифицированным кадрам все сложнее. Чем раньше и точнее предприятие оцифрует потребность в специалистах, тем лучше сможет подготовиться — спланировать набор или обучение.

Некоторые виды WFM, например, Industrial WFM, обмениваются информацией с производственной системой и планируют потребность в труде в связке с производственными задачами. На год — укрупненно, а чем ближе к дате X, тем детальнее.
И в каждый момент времени понятно, сколько и каких специалистов надо: всего в год, через месяц, завтра.

Вернемся к потребности. Так ли вообще она стабильна, как кажется? На многих предприятиях нагрузка в течение года распределена неравномерно. Где-то ярко выраженная сезонность: мясная, плодоовощная отрасли, добыча, лесозаготовка или строительство. Где-то нестабильная ситуация с заказами. А в тяжелом машиностроении или судостроении выпуск продукции неравномерный из-за ее уникальности и штучности. Расхождение потребности с фактической рабочей силой приводит либо к дорогостоящим сверхурочным работам, либо к скрытым простоям. Люди выйдут на работу, но будет ли у них работа?

Точное планирование рабочего времени могло бы сгладить подобные негативные последствия. Об этом — в следующей части.

Есть мнение, что если графики стабильные, то с ними все просто, один раз составил и ничего менять не надо. Да, графики работы как способ шаблонирования рабочего времени, постоянны. Но они не отвечают на вопрос: какие люди, в каком количестве и когда выходят на работу. Типовых графиков обычно немного. Но если на них наложить режимы сменности, графики отпусков или график прохода через проходную с 15-ти минутным интервалом, получим сотни индивидуальных расписаний. Прям как в торговле, хотя вроде и не магазин ?

И вот линейный руководитель должен расставить людей по сменам и, возможно, по рабочим пространствам (рабочим центрам на заводе, маршрутам — на транспорте, территориальным локациям — в добывающей компании).

Составить эффективное расписание для нескольких сотен человек при ручном планировании невозможно. Голословное утверждение? Попробуйте спланировать график присутствия всего 5-ти мастеров – описание задачи в сноске.

А теперь усложним задачу. Вспомним, что надо учесть не только часы сверхурочных, но и нормы ТК, требования охраны труда, работу в бригадах и связанные специальности, сокращенные дни у некоторых сотрудников, те же отпуска и медосмотры и много всего остального.

А потом попробуем выбрать из нескольких вариантов расписания лучший. Ведь можно платить сверхурочные, а можно использовать подменный персонал — стоимость сценариев отличается. Сложно представить, что начальник цеха в обычной жизни сначала педантично ищет все варианты, а потом выбирает оптимальный. Не так ли?

Когда предприятие “богатое” и не испытывает кадрового дефицита, планирование зачастую идет с большим запасом и люди, бывает, простаивают. Стоимость решения и риски из-за нарушения законодательства в расчет не принимаются.

И речь не про то, что специалисты плохо планируют. Просто “вычислительная мощность» людей ограничена, а вариантов построения графиков выходов и отпусков — великое множество.

Так почему на вашем предприятии графики именно такие? Стоимость труда для выполнения производственной программы точно оптимальна? А можно ли работать по-другому?

По-другому можно. WFM соотнесет графики выходов с потребностями производства, предложит разные варианты графиков и посчитает их стоимость. По заданным правилам программа определит, когда и куда вывести людей и как сделать это оптимальным образом. За считанные минуты алгоритмы обработают огромный массив данных о сотрудниках: от производительности до пожеланий по времени работы. Учтут минимальные нормативы обслуживания рабочих центров и приоритеты вывода сотрудников в бригадах. А если образовался дисбаланс по основной профессии, выведут по смежной профессии или разряду.

Задача: необходимо обеспечить присутствие 1 мастера в смену в круглосуточном режиме в течение всего года.

Предприятие работает по двум графикам: 2 через 2 или 2 через 3. У каждого сотрудника ежегодный отпуск 52 к.д. Всем должен быть запланирован отпуск в полном объеме.

За год 2 человека заболеют на 5 дней. При этом переработка по году не должна превысить 120 часов.

Для справки – оплата сверхурочных – это 200 процентов от обычной оплаты труда, плюс налоги.

Если превышен объем сверхурочных (а это всего 120 часов в год при суммированном учете), то еще дополнительно штраф. Причем, если человек не дорабатывает до нормы по балансу рабочего времени, то предприятие тоже должно ему заплатить 2/3 от зарплаты, хотя человек и не работал.

Производственные планы постоянно меняются, да и люди — не роботы: то ковид, то прогулял. Заболел сотрудник или прилетел срочный заказ — надо корректировать графики. Сломался станок — перераспределять людей.

Графики у людей меняются в связи с производственной необходимостью или по желанию самих работников. И мало того, что надо упомнить, что на что поменялось, но еще и про документы надо не забыть, например, получить (вовремя!) согласие работника.

Оперативное управление — тяжелый труд, если нет специального инструмента.
Невероятно сложно быть в курсе всего и легко упустить из виду нюансы.

В момент принятия решения надо владеть информацией о квалификации и производительности сотрудника, переработках, действующих допусках, пройденных инструктажах, быть в курсе плановых отвлечений, и даже знать о состоянии здоровья — потому что могут быть ограничения при распределении на некоторые виды работ

Как думаете, начальник цеха видит информацию о сотрудниках в моменте: баланс сверхурочных, пройденные инструктажи, действующие допуска? В условиях дефицита времени и “ограниченной видимости” он принимает наиболее очевидные для него решения. А отвечать за результаты, будь то недопустимые переработки или отсутствие медосмотра, потом будут руководители.

И на вопрос «Почему вывели на работу усталого водителя, у которого столько переработок?», когда из-за утомленности произошло ДТП, отвечать будет не диспетчер, а директор.

WFM, как панель приборов в автомобиле, проинформирует о текущем состоянии, покажет, какие ресурсы необходимо восполнить для бесперебойной работы. Наглядные интерфейсы в режиме реального времени отражают отклонения, а значит — на них можно своевременно реагировать (см. рис. 1 и 2).

В момент принятия решения надо владеть информацией о квалификации и производительности сотрудника, переработках, действующих допусках, пройденных инструктажах, быть в курсе плановых отвлечений, и даже знать о состоянии здоровья — потому что могут быть ограничения при распределении на некоторые виды работ

Рис. 1. Учет потребности в персонале при планировании отпусков.

Рис. 2. Превышение баланса рабочего времени при расчете потребности в персонале.

WFM не только предупреждает о проблеме, но и предлагает компенсирующие мероприятия. Срочный заказ, и надо организовать работу в 2 или 3 смены? Программа поможет быстро подобрать людей и составить график выходов.

Для каждого случая уже преднастроен сценарий. Нужно только выбрать подходящий. Система запустит процессы, предупредит о нарушениях, уведомит сотрудников, сформирует пакет документов (см. рис. 3 и 4).

Рис. 3. Примеры сценариев

Рис. 4. Примеры сценариев

Допустим, не вышел на работу монтажник-высотник (из той самой песни :)). Программа предложит список кандидатов на замену, подходящих по здоровью, балансу рабочего времени и компетенциям — начальник смены не тратит время на обзвон тех, у кого есть ограничения. Он и время сэкономит, и ошибку не совершит.

О’кей, потребность и графики. Что еще?

Внутри дня тоже все меняется. После того, как потребность была определена и расписания составлены, начинается жизнь. Люди уже вышли по графику, и теперь их потенциал можно использовать по-разному.

Чтобы понимать, где люди больше нужны, используйте модуль внутридневного управления.Специальный интерфейс в режиме реального времени отразит текущую и прогнозную потребность в специалистах на участках производства (или даже конечных рабочих центрах), покажет расстановку людей. При помощи WFM вы сможете диспетчеризировать сотрудников вплоть до конечных рабочих станций или мест — с учетом текущей динамики и очереди заданий (заявок, заказов).

Рисками, оказывается, можно управлять. Все понимают необходимость контроля и управления различными рисками. Ведь тут в экстремальных случаях не исключена и уголовная ответственность — “человек вышел сверхурочно, документов нет, произошел несчастный случай, т-т-т, конечно же, – это же 5 лет”. Вытекающий вопрос в такой ситуации на поверхности — “Какие основания по документам для работы в выходной день/сверхурочно?”

Алгоритмы продвинутых WFM выполняют автоматическую проверку действий на соответствие закону и правилам работы еще до того, как сценарий будет воплощен в жизнь. Например, программа не даст вывести работника без допуска к оборудованию. А при создании приказа на сверхурочные проверит, не работал ли сотрудник сверх меры в предшествующий день. Результат — нормативы соблюдены, сотрудники прошли обучение и имеют допуски к работе с оборудованием, все документы оформлены.

То есть для команды менеджеров WFM-система — не только средство повышения экономической эффективности, но и инструмент контроля за решениями линейных руководителей.
WFM обеспечивает документальное сопровождение каждого шага: от закрепления за графиком до прохождения медосмотра или инструктажа. При перемещении сотрудника, к примеру, проверит, соответствует ли новый режим работы условиям трудового договора. Если нет, предложит оформить дополнительное соглашение.
При большой численности персонала документооборот нередко сбоит — из-за объемов документы формируются задним числом или не формируются вовсе. А это дополнительные риски при проверках или трудовых спорах с сотрудниками. Если нет хотя бы одного из документов, компания может получить штраф 30-50 тысяч рублей, а за отсутствие трудового договора вообще до 100 тысяч рублей. С WFM такие ситуации исключены.

Удивительные побочные преимущества

Ничто так не сеет семена недовольства в коллективе, как фаворитизм начальства или кумовство. Покровительственное расположение порождает послабления или незаслуженные привилегии. Кому-то достается «дорогие» операции и работа в удобное время, а кто-то работает за себя и за того парня, устает больше, а зарплата у него меньше.

При чем здесь WFM, спросите вы? А вот смотрите. Бесстрастное программное обеспечение дает объективное представление о рейтинге и производительности сотрудников. Без эмоций равномерно распределяет рабочую нагрузку и удобные смены среди всех. Сотрудники видят справедливое отношение и получают возможность хорошо зарабатывать. Конечно, их мотивация и лояльность к работодателю растут, ведь графики мечты — это сильный аргумент.

Вы не потеряете специалистов — люди хотят работать там, где их ценят.
Кроме того, программа никогда не порекомендует к работе человека без нужной компетенции, но «своего». Это опять к вопросу о качестве.

Так зачем использовать WFM для управления персоналом?

Как видите, WFM — это не только графики. WFM давно переросла свою первоначальную функциональность. Сейчас это инструмент осознанного управления трудовыми ресурсами. Вместо медленного, трудоемкого и негибкого планирования предприятие получает графики, в любой момент точно соответствующие потребности. Вместо решений, принимаемых “на глазок” — достоверную информацию в реальном времени. Вместо черного ящика в организации труда — управляемую прозрачную систему, которая позволяет выбрать лучшие варианты и мотивирует сотрудников.

А значит — экономит время, деньги, ресурсы. И это вовсе не про то, что WFM заменит своими компетенциями человека. Нет — с ней всего лишь быстрее, удобнее, по-новому.

WFM — навигатор в мире трудовых ресурсов

Помню свою первую работу после окончания школы.

Работала я официантом. Свободный, мега-удобный для студентов график. Разные смены: утро, вечер и полный день. Помню огромный ватман в коридоре с нашим расписанием. «Человек с плакатом», — так мы называли нашего менеджера, — постоянно что-то исправлял в нем. К концу недели на листе было сложно что-либо разобрать.

Расписание на следующую неделю он составлял по пятницам. И занимало это минимум полдня. Тогда не укладывалось в голове, как можно тратить столько времени на заполнение таблички.

Тот ватман — мое первое соприкосновение с процессом управления персоналом. Осознание того, что планирование рабочих смен — сложная комбинаторная задача и очень трудоемко, пришло гораздо позже.

Давайте посмотрим правде в глаза — все ресурсы ограничены, в том числе человеческие. Чтобы использование персонала было эффективным, его надо планировать и распределять.

И тут надо убить трех зайцев — оправдать ожидания заказчиков, бизнеса и сотрудников.

  • Заказчики хотят, чтобы их заказы были выполнены вовремя и с хорошим качеством.
  • Сотрудники хотят работать по удобному графику и выполнять интересную работу.
  • Руководству нужны эффективные и прибыльные операции и чтобы заказчики и персонал были довольны.

Для того, чтобы это сделать, специально разработаны системы WFM (workforce management). Это инструменты, которые помогают организовать рабочий процесс так, чтобы нужное количество сотрудников с правильными навыками работали в нужное время в нужном месте.

Хорошие WFM-решения, интегрированные с производственной и HR-системами, способны уравновесить интересы всех трех сторон: обеспечить лояльность клиентов, вовлеченность сотрудников и высокую операционную эффективность. И в этом их главная привлекательность.

1000 сотрудников — это много или мало? Что выгоднее, вывести подменный персонал или платить сверхурочные? Как соотнести производственные планы с численностью и компетенциями персонала? Вопросам несть числа.

На самом все сводится к пяти ключевым:

  • Сколько сотрудников надо в конкретный период?
  • Какие сотрудники нужны?
  • Сколько и какие сотрудники есть на этот период?
  • Как распределить нагрузку?
  • Во сколько это обойдется?

Если бы на эти вопросы было легко ответить, WFM были бы не нужны. Но это непросто. Не только из-за того, что надо держать в голове огромный объем данных, но и потому, что надо просчитать варианты и выбрать оптимальный. Например, вариантов построения графиков выходов и отпусков может быть великое множество, но нам-то нужны те, которые закроют производственную потребность с минимальными расходами и будут удобными для людей.

Это как с навигатором. Мы же не пытаемся в уме выбрать самый быстрый маршрут из множество вариантов, а доверяем это программе. Так вот, WFM — что-то вроде навигатора в мире управления трудовыми ресурсами. Помогает менеджерам, специалистам ОТиЗ и линейным руководителям принимать правильные решения. И кстати, подсказки в WFM тоже есть ?

При слове WFM что приходит в голову в первую очередь? Правильно, ритейл и call-центры. Внедрения WFM-решений в сфере обслуживания: колл-центрах, ритейле, сервисных компаниях, у всех на слуху. Это и понятно — в сфере услуг нагрузка плавающая (динамическая), а доля затрат на труд в себестоимости велика. Чтобы оптимизировать расходы на персонал и управлять им более эффективно, нужно иметь точное понимание потребности и строить гибкие графики.

Но давайте посмотрим — в компаниях, не работающих с клиентами напрямую, WFM востребованы не меньше. Там тоже есть потребность производства, и ее тоже надо закрывать. И точно так же необходимо понимать, сколько и каких специалистов нужно, как распределять их рабочее время и нагрузку. Приведем примеры.

Проектные организации (стройка, НИОКР, инжиниринг, ИТ). Никаких гибких графиков нет. Но людей надо комплектовать в проектные команды, распределять на объекты. Похожая ситуация на добывающих предприятиях. В течение года нагрузка неравномерна, люди работают вахтовым методом, иногда их надо задержать сверх срока, а иногда работы для них нет. Один только график отпусков составить так, чтобы люди отдыхали на спаде нагрузки (а отпуск длинный — 56 дней) голову сломаешь.

Транспорт — расписание рейсов. Надо выводить людей в соответствии с заказами на перевозки, распределять по транспортным средствам, проверять, прошел ли водитель стажировку на маршруте, выводить тех, кто достаточно отдохнул.

Теперь про обрабатывающую промышленность или машиностроение. Считается, что там все стабильно. Но так ли это? Заказы тоже плавают: то аврал, то 4 дня в неделю. Или на одном участке завал, в другом — простой. Надо аллоцировать людей, если конечно не держать их с двукратным запасом.

А держать с запасом — не вариант, и дело даже не в деньгах. Во-первых, надо людей занимать — ибо разбегутся. Скука и стресс — главные причины текучести. Во-вторых, у нас эпоха нарастающего дефицита кадров, особенно квалифицированных. Это объективный процесс: демография + усложнение труда.

С этим уже столкнулись в наукоемких отраслях. В микроэлектронике, атомном и аэрокосмическом производстве, в сфере информатики сложно найти квалифицированные кадры. Здесь спрос на специалистов значительно превышает предложение. Так что держать людей с запасом не получится.

Да даже если специалистов хватает и потребность не меняется. Например, обслуживание котельных. Попробуйте спланировать графики выхода людей ручками, если людей не в избытке. А теперь учтите, что у кого-то сокращенная неделя, а кто-то работает неполный день. А теперь перепланируйте, потому что Петров заболел…

Получается, что нет отраслей, где бы WFM остался не у дел. Всем нужно определять численность, организовывать людей и делать это наиболее выгодным для компании образом.

Как и у людей, у WFM разные способности и возможности. Программы базового уровня отслеживают рабочее время и посещаемость сотрудников. Более продвинутые решения предлагают точный расчет потребности в трудовых ресурсах, планирование работы сотрудников и управление в режиме реального времени.

Планирование потребности. Чем точнее посчитана потребность в персонале, тем лучше вы можете подготовиться: составить оптимальные графики работы, распределить отпуска, спланировать набор или обучение персонала.

Скажем, не учли абсентеизм — столкнулись с нехваткой персонала и расходами на рекрутинг. Или вот представьте, что Роскосмосу не хватает одного космонавта для полета на Марс через полгода, а его готовить надо было начинать 8 лет назад.

WFM-системы получают данные о рабочей нагрузке и превращают их в потребность в людях. Берут прогнозы, бизнес-планы или производственную программу и — крекс-пекс-фекс — это уже профессии, квалификация и навыки.

Для разных отраслей — разные математические модели. Модель для медицины знает, как превратить пациентопоток в потребность во врачах и медсестрах, модель для торговли из прогнозного потока покупателей получит количество кассиров, продавцов и кладовщиков, а модель для завода рассчитает, сколько фрезеровщиков и токарей нужно, чтобы выполнить план производства.

В любом случае задача WFM — состыковать бизнес-потребности с трудовыми ресурсами. Это значит — определить не только необходимую численность, но и какой именно персонал нужен, и сколько это будет стоить.

Ну вот, все точно посчитали. Казалось бы, можно расслабиться. Но … сюрприз! Обязательно что-то поменяется. Только спланировал — перепланируй. WFM выдает актуальную в каждый момент времени потребность и сверяет ее количество и качество с тем, что есть. Как бы показывает, куда мы едем и где сейчас находимся. Т.е. показывает не только саму потребность, но и как она закрывается.

Планирование расписаний. Тот, кто когда-либо строил рабочее расписание с нуля, знает, каким трудоемким может быть процесс. Много сотрудников разных профессий и квалификаций, сложная организация труда: смены, бригады, вахты, связанные специальности, разные локации и неодинаковые рабочие условия. Задача усложняется, если шаг планирования — слот времени в течение дня.

Даже если типовых графиков всего несколько, составить графики выхода для каждого сотрудника так, чтобы наиболее эффективно закрыть спрос, почти так же сложно, как навигатору вычислить оптимальный маршрут.

В ручном режиме или с помощью экселя это сделать практически невозможно. Во-первых, просто потому, что нет единой информационной базы. Во-вторых, чтобы синхронизировать потребность с графиками работы и отпусков, да еще и с минимальными переработками, нужны умные алгоритмы. Знаний и интуиции конкретного специалиста, будь он даже семи пядей во лбу, тут недостаточно. Поэтому ручное планирование редко бывает оптимальным.

WFM позволяет перейти от интуиции человека к алгоритмам. Система по заданным правилам определит, когда и куда выводить людей и как это сделать наилучшим образом. При планировании учтет баланс рабочего времени, стоимость труда, нормы ТК и охраны труда, квалификацию и навыки сотрудников, и даже их пожелания.

А отпуска, обучения и прочие медосмотры распределит так, чтобы не пострадало производство.

Итак, вместо медленного, трудоемкого и негибкого планирования предприятие получает графики, точно соответствующие потребности, и экономит на этом и силы, и время.

Оперативное управление. Прогнозы и планы бесполезны, если вы не можете быстро изменить расписание. WFM-системы «в прямом эфире» показывают, что происходит, предупреждают об отклонениях от плана и предоставляют инструменты, чтобы своевременно устранить проблему.

Вот, например, ситуация на заводе. Составили график на месяц. Каждый рабочий предупрежден, каждый мастер участка знает, кто, когда и где будет работать. Но три человека заболели, еще двое попросили отгул. Возникают вопросы: если отпустить этих двоих, будет ли выполнено производственное задание? кем подменить заболевших и надо ли вообще искать им замену?

WFM помогает линейному руководителю оценить план-факт закрытия потребности. Если надо, предложит подходящую замену — с требуемой квалификацией, действующими допусками и медосмотрами. Покажет доступность подменного персонала, выберет тех, у кого меньше переработок. Возможна и автоматическая диспетчеризация сотрудников.
Кстати, может, как раз линейный руководитель и будет самым счастливым пользователем WFM, ведь он избавится от большого куска рутинной работы и сможет действительно руководить, а не тратить время на оформление бесконечных документов.

Внутридневное управление. На некоторых предприятиях управление персоналом в течение дня все равно, что тушение пожаров, поставленное на поток. Надо отслеживать, что происходит в производстве, и быстро перекидывать сотрудников туда, где больше нагрузка. Получая данные о выполнении заданий из производственной системы, WFM позволяет делать внутри дня корректировки с любым интервалом. В результате нет ни скрытых простоев, когда человек вышел на работу, но работает не в полную силу, ни перегрузок и выгорания у других сотрудников. В общем случае, можно с тем же количеством персонала сделать больше. Как говорится, не числом, а умением.

Использование данных о производительности. На разных операциях у людей разная производительность. Возьмем склад. Кто-то лучше комплектует, а кто-то быстрее упаковывает. Зная, у кого что лучше получается, система использует это при планировании, распределяя работников на основании данных об их производительности.

Оценка стоимости труда. Некоторые продвинутые WFM-решения способны оценить еще и стоимость затрат на труд. И не только постоянную, но и переменную часть выплат сотрудникам. На длинном горизонте эта возможность повышает точность планирования фонда оплаты труда, при составлении графиков помогает понять, какой из них дороже, в оперативном управлении — дает инструменты для оценки стоимости решений «на берегу».
Зная предстоящие расходы, финансисты могут планировать движение денежных средств. И вообще, прежде, чем что-то предпринимать, всегда лучше понимать, во что это обойдется. Например, можно вывести всех сотрудников сверхурочно, чтобы выполнить срочный заказ, но, может, не надо? Будет ли это рентабельно?

Благодаря точному соответствию количества и качества сотрудников бизнес-потребностям повышается качество продуктов и услуг, соблюдаются сроки, снижаются издержки.

А значит, довольны и клиенты, и руководители компании.

Остаются не в накладе и сотрудники. Они получают удобные графики работы, равномерную нагрузку и приятный баланс между личной жизнью и работой.

Адрес

Москва, ул. Маршала Рыбалко, 4

Телефон

+7 495 602 06 06

Соц. сети